Uh Good afternoon everyone Uh Welcome to uh this webinar Uh The webinar is entitled How business leaders can step

up Ebina And what I have learned from FSO is 1000 plus successful projects Let me explain more My name

is Hugh Williams and I have the pleasure of being your host for this webinar this

afternoon Um Just just to make sure everybody's on the same page Abida earnings before interest tax depreciation and

amortization So just to make sure we're not starting off with an acronym we don't know um

really talking about how businesses can improve their business earnings out of this and how you

go forward now rather than give you a theoretical set of ideas Much better We thought to actually learn from

somebody who's spent a lot of time doing this with businesses over the last 30 years So much better to

talk to a successful practitioner about their experience than than give you some theory And that's what we hope to

be doing today Uh So I'm very pleased today that we have the opportunity of having a fireside

chat with Lucas Dipino who uh who fixed that bill enormously in terms of experience uh and

success of doing this kind of thing before we begin Let me just uh share with you

if I may just how we'll run uh the webinar Um As most of you have done

your microphones are already muted That's great for doing that It it cuts down any background noise Um

But please feel free turn your cameras off It's lovely to see you there and it's lovely to see

that you're uh joining us but just for uh bandwidth and uh and quality reasons feel free

to just turn your uh cameras off for that Um We do invite you to uh

send through any questions as we go through Um Please use the chat box uh for

that any questions any comments any observations we'll be keeping an eye on that as

we go through Um And we will be running a a little session at the end

where we'll have an opportunity or you'll have an opportunity to put one or two

questions directly to Luca we're gonna be recording the webinar Um So please feel free to stick

something on the chat that says yes could we have uh a copy of that please As as

we go through it so feel free just to ask for that and our colleagues will make sure that

you get it So um if you're sitting comfortably as they used to say many years ago

check your internet strength and make sure your volume's Right And uh let's let's get started shall we So

as I said my name is Hugh Williams Um Just a very uh brief number of words to uh

tell you who I am Um I've been working in value chain since way before it was

called value chain In fact even before the term supply chain came out which is tells you how long

ago it was Um my particular role has been focused on specialist education training and workshops

When we go into something like supply chain we have to learn how to do something different Um If we

don't change the way people think and work we're not going to get anywhere near the success that we

wanted And I think we've all seen evidence of that Um But I've done this now

for many years over some large companies as you can see on the list here and in

many different countries and I can tell you this wherever you happen to be in the world the

language may be different the culture may be different but the problem remains the same And I'm

rather hoping that as we talk to Luca we can unfold some ideas as to

how we can tackle some of these challenges that we go through with this So I

mentioned Luca here's the man on the screen Luca and perhaps I can ask you

to introduce yourself with pleasure Good afternoon everybody Good afternoon Hugh Uh Thank you for facilitating

this uh this workshop and I've been in the business for more than 30 years

And uh it was really an exciting journey because uh I started with the the

famous uh T PM just in time only manufacturing And over the years I had the pleasure of

expanding our make it happen kind of philosophy to the the full value chain And uh what is important for

this webinar And I'm very keen to share with you is that uh I I wouldn't

speak about losers or winners if you like But certainly we saw some uh paradigms

and some ingredients that uh the people really creating a fast value creation always apply

in their in their journeys let's say So this worship is about uh you know

good example bad example But you know all uh capitalizing our experience in uh going fast in creating value in

the digital companies And uh also not in a particular sector because we have some uh you know

uh ex experiences in many many sectors and also not in a particular domain of the value chain

because we are really talking about end to end connected to the board ambition of companies Let's say that is

one of the most important ingredients but I don't want to steal my own thunder H over back

back over Don't skip ahead I am I am impatient Well the idea of this this webinar Luca

really came to us didn't it Because um we've been talking about the kind of challenges that many of our

clients have that they're still facing today arguably in a more difficult environment than we've

seen in the past Um And one of the things that you said to me was you know

that actually when you see you see the same things happening in many different companies and actually if the

same things are happening then surely there must be a way of approaching this if you like uh

with a I won't say standard set but some guidelines if you like that seem to be applicable no

matter what industry no matter what the issues are these can be followed wherever So you said to

me you know there there are a number of these that really are principles if you

like to follow So perhaps you just introduce us if you like to to where you'd start

with what's the most important thing you think uh at the beginning of all this that the

companies really need to do to to chase this Well the the the first uh and foremost ingredient uh

is uh the connection to the board Yeah So there is uh almost like a 1 to 1 correlation

not even one to no 0.9 correlation between uh success going fast doing something really relevant

for the company and the the boardroom ambition So I I've seen over the years many

programs successful um but pretty functional and not even I wouldn't say literally known by

the boardroom but almost like peripheral to the boardroom that uh were locally successful We improved Uh a number

of KPIS very proudly but they didn't make a difference to to the value of

the company to the you know incarnated by the IBI D So um lately I believe it was not

very clear 35 years ago when I started but lately the connection to the boardroom uh we are not there

to change the ballroom ambition Although we can be sometimes challenges let's say but certainly

they connect to the ballroom And uh let me give you an example We have been uh engaging with uh

AAA big company the food and beverage uh uh sector in in the UK Preman even if we have some

sites outside the UK and this company uh we connected to the CEO of the company to the CEO of

the company the first meetings And uh it was clear this company has got a tremendous ambition

to go from 3 billion to over to 7 billion in five years With any BDR going from uh uh

single digits to maybe you know in the middle of the second decade let's say

So that is uh the first ingredient So what we see at the top of this page is

uh started from the bone room Ambition Can I ask you then you you gave an example there of quite

a long horizon you know sort of a five year horizon that companies are looking

at a really major strategy for the business Uh Are you saying then that it has to

be connected to that kind of vision or can it be shorter term than that We we know there's

a lot of a lot of CEO S are in for something less than five years sometimes ambitions to

follow So what what what's what's your view on this directly connected regardless of the

time It it it is very nice to have AAA flag in the in the kind of medium term So

it is nice to have a flag of uh you know the the it's not

like uh if you're owned by A P if you like it is the horizon of

A P if you like as a flag certainly it is a very far way to say we have a

vision 2027 for example So it is very important and we can call it uh you know 0.1

A on the glide and to break the vision into absolutely smaller chunks and the

smaller chance can be you know maybe year or even what we call them progression cycles over over

one year So we need to deliver something every three months uh very tangible and very impactful

on in on EPA So uh absolutely break division you know 0.1 A is to break

division into small chunks which are edible you know quickly a and are you anticipating with this

Uh I know in in all the time that I've been working with this one of the big things

that that um challenges companies when they're talking about operational improvement I mean that in the

widest sense operational improvement is is gaining the drive from the most senior leadership you know

we can talk uh we've been working for the supply chain director we might be working for the CO

A but you know have we really got the drive from the top So when you say

boardroom ambition are you talking about members of the board or are you talking about the CEO CFO Well we're

talking about the uh sea level in general and certainly uh mm normally what we do is uh we have

a a AAA very frequent interaction with the CEO on a on a monthly basis

and maybe we drive together with the CEO the CFO on a weekly basis to make sure that the

value is created let's say So we have different frequencies for different board members let's say but

you know the the sea level has to be involved uh at at the latest let's say on

a monthly basis Well that's uh that's quite different and quite demanding I mean I mean you're saying that the

leading companies are winning ones as you referred to beforehand This is just normal practice for them A a

absolutely And uh when we speak about the monthly connection it doesn't mean uh the full day you

know maybe we escalate to the CEO the if you like what we call the green number

right So green is good news We're delivering value and there is a little problems

we are able to sort uh without your necessarily your intervention And maybe right is

uh escalation point that the CEO is to remove quickly to continue with the journey Let's say now

the second point you make on here it just talks about putting across the whole end to end value chain

Are aren't aren't companies saying well we do that anyway No maybe you can uh maybe

animate uh uh exactly maybe you you go to the next click Yeah exactly This is to have

a pictorial view of what we mean And the the the point is uh that uh the

vision the the the value creation ambition is uh obviously important but very broad And what we

normally do when it is a a workshop where we involve the the the board Uh and also

the the the functional leaders let's say the supply chain director and so on so forth It

is important to we can't do everything at the same time let's say so yes we preach about doing something

concurrently but we are also pragmatic and we say uh the the result of this workshop is uh let's

understand that the top three priorities let me say three let me say two let me say

four along the value chain So um it is very traditional to go straight into manufacturing because uh

in manufacturing we started the operational Excellence program so many years ago To be to be

honest when I started 35 years ago however we may have other domains as we call them on

the value chain especially uh in uh some sectors For example let me mention we mentioned food and be let

me mention Pharma in Pharma It is very important to have a very effective and efficient Uh

what we what we call a year to value process So you know the the the new product introduction value

to create value to you know to get into the market before the competition let's say and this is

uh I don't want to have uh you know uh but sometimes much more important

than manufacturing let's say so with no no offenses Obviously we love manufacturing So it is important we

take this step too to transform the ambition in the boardroom strategy If you like into what are

the weakest links if you like or the most important links along the value chain to really add value

and to remove the blockers at the at the at the time and they had to be removed

Otherwise we have a a false sense of achievement but not impacting on the beta and it is a

fundamental step to really create value Now we just just picking up one or two comments on

the chat that I thought I'd just feed feed back to you here The first one about the boardroom ambition

maybe a little tongue in cheek says uh doesn't that assume the ambition is based on some

sensible logic Yeah I think I think if we don't think that's the case then that's

maybe the part where as Luca said there are opportunities to help the board look

again at their strategy if you like Um But I think an important made in the second one which

was about uh rephrasing that instead of uh boardroom ambition actually bringing the board to the shop floor there

is a gap isn't there there is very often a gap between what the boardroom is thinking about

versus what's actually happening on the on the shop floor And actually bringing those two together is

a is a major challenge for many companies isn't it Yes indeed indeed Ok So um if

we just then think about um perhaps slightly more traditional areas that people tend to look

at they tend to think about that they're reducing cost And you said yeah well there's nothing wrong

with that And that's one of the things that you would do But perhaps you can just expand for

us on on what you mean by that over the over the years And it is a very

uh nice uh pattern We we we we noticed um there is a almost uh um maturity level in

manufacturing achieved over the last 30 years again which is the culture of uh we call it the U shape

approach So we identify a cost you break the cost into the famous losses in manufacturing losses

are non value adding activities Then you have a plan to improve the losses and then you go back up

to ah I reduce the cost because I reduce the non value adding in our uh experience

As soon as we go outside manufacturing we tend to go for the traditional approach which is cutting costs

without understanding the losses And uh again we speak about companies going faster The companies uh who

take the time to apply the same cost losses before losses after and cost after if you

like a produce U shape approach outside manufacturing are going faster Why Because with the

traditional methodology let me state the obvious we are maybe cutting cutting value adding cost let's say and then

you play you you pay a fine if you like at the end of the process because

obviously maybe you cut the people and uh too quickly and those functions are absolutely fundamental to

create value in the end let's say So this loss based approach has to be maintained

across the value chain When we you know get into those uh weakest link of the of the end to

end So maybe this company it was um again we go back to the the the the food and beverage

let's say at this ambition of applying this loss technique to the full cost Uh you

know the the the little drawing at at the at the at the bottom left

is indicating the end to end analysis we did a thorough investigation of the PNL

And you can see at that time this company was turning over 1.1 billion The ambition was

that the ro was that we couldn't quantify that at that time So we maintained the original

analysis not retrospective The ambition was to grow more than 1.1 billion But you know another indication is that

we didn't even know the the quantity of the of the girl's ambition And as you can see the

first element was to split the the cost uh into macro functional cost let's say

so the raw materials the conversion cost the distribution the says a marketed the business processes

and obviously we have a nice I I BDA remaining which was not too bad

on the screen thank you Xu for animating this light is a rigorous cost which is the blue bar losses

which is the red bar and savings opportunity value adding opportunities which is the green bar identical

approach across the value the value chain It was a phenomenal uh uh kind of result

because when you wrap everything up you obtain a phenomenal step change in the Vida and you

have a single agenda philosophy across the value chain Two this is one of the best examples

of 11 to 23 is phenomenal But even if it was 11 to 15 or 11 to 18 would

be exactly the same create the sense of coherence between different approach and different domain of the

value chain sense of a single agenda and so on so forth Let's say it it sounds dead logical You

take a very successful approach you apply it to value change but but it doesn't happen

that quickly does it I mean we traditionally have had all of our operational excellence and

people who are geared up to all this in manufacturing and now all of a sudden we're saying

well hang on a minute Let's take it all the way out from supplier supplier to

customer customer Is that a challenge that we don't have people who know this who can take it

out to value chain or or do you think companies have overcome that quickly No that's that's a

good question And to be honest uh uh the the the answer is uh uh related to the

culture of the company The latest trends are uh to be honest we have uh talents

to develop quickly in all the domains of the of the value chain So uh capitalizing

on the experience we have in particular domains of the body chain the expansion should happen quickly And these 11

to 23% analysis yes you said you you know looks uh quite huge But then we go

again to the weakest link let's say so we have a you know what we call a progression

plan to make sure that uh in the next uh you know maybe that is the ambition over the next

three years let's say but we split the division into smaller smaller much smaller steps put your

division progressively So we don't we're not uh kind of overly excessively source hungry So we

make it absolutely feasible to reach a 23% eventually of this light Now now you talk to me about

the the fourth point that you have which was really to identify those work streams that

directly impact e exactly exactly that So is this what you're saying It's really on all

of these plethora of opportunities here to see which ones will will build this So so one of

the questions being asked in in the chat is how do you determine the size of the losses Now

I know this is perhaps going back to the whole philosophy of how you go

about doing this Um But do you ha do you have AAA you know a a

two or three sentence framework in mind that you could share with people about how you might decide whether this

is a sizable opportunity in terms of the losses or whether it's relatively small No we we like uh

in our company we preach the uh it will be a very important point later But let me

steal my own th A a as always we like uh the uh we give a

very very big priority to the engagement of people and the leadership of people So rather than

going to the maximum level of potential of the the losses the amount of losses and

the loss reductions we prefer to have uh a coherent and co-signed plan to identify and reduce losses Let's say

So my philosophies uh don't go to the second decimal place of the loss amount

and the the loss reduction potential have an engagement uh you know uh cross functional team on the the

end to end And you know maybe this light is not uh we could have reached 25% to

be that But to be honest I don't totally mind as long as we have the buying you know and

then tools and engagement if you like in readership more than anything of the different actors

if you like along the you know in in addition to the C level people

but the different actors along the end to end value chain let's say So instead of a magic

formula the magic formula is engaged people engage people engaged people I would say OK that's an

interesting matter to take with you now I can see just from the little diagram that you've got

here of the end to end which is fairly simple compared to the vast majority of companies end to

end supply chain They're already gonna be doing a lot of initiatives for improvement OK We're gonna talk

about how they need to look at this and they're gonna have a whole lot more initiatives Um

I'm sure like me you've seen many projects that say yeah we we would do that now but

we're so busy with all the other things that we're doing What would your advice

to to our our guests be about that Because what we're seeing a lot of the time certainly

What I've seen is that things basically get a bit constipated cos there's so many

things that companies need to do How do you go about making sure that the things that you

do actually line up together and are driving towards EBITA cos there could be a lot

of them Very very good point Uh Hugh Um In 100% of the cases not even 99.9

Uh when we come uh we are invited nicely by the sea level to the

company we visit different functions different sites different entities along the value chain We notice

uh a plethora of initiative let's say even with different names And we invented the new

terminology called the project project is like a managerial illness that uh is uh basically so many initiatives concurrent uh

and uh almost uh uh stealing results of each other Uh and uh demolishing the sense

of single visions uh coherence and so on so forth Let's say so uh our

you remember two minutes ago I said engagement engagement engagement of people but equally important and even instrumental to

achieve this engagement is to create a sense of single agenda Let's say so very very soon

in the process we say we are a consultancy company we are people but forget about we are a

consultancy company Uh It is not a project belonging to the consultancy company project belonging

So we create a single agenda incidentally we can support some of the project but it is

very important to create a single agenda We have a tool called the progression plan but I

wouldn't I would be a bit shy to speak about specific tools today Imagine a single road map Uh you

know with all the initiatives uh captured let's say as opposed to single name single initiatives to have a sense

of uh coherence and consistency and uh in the and every single person if you like

every single functional leader let's say feels uh is part to play or her part to play for like

in this in this single plan to achieve uh to achieve the ambition That is uh so single agenda single

agenda single agenda in addition to engaging engage and engaging is that what recipe What do you

what do you think uh makes that something different from the way companies approach it today

Because we see a lot of companies that have set up what they call A

PM O A project management office I know that some of them are project management for a specific

project Uh Do you see companies actually setting up AAA corporate project management office that is looking

at the if you like their version of a single agenda approach or do they not really do that Then

we see some examples of uh corporate PM O let's say if you want to use

the terminology which very is a very good step forward uh uh towards the the single agenda but this

is uh to be honest not so common So we're encouraging people to you know to push uh even further

let's say And uh what we see in companies is that uh formally there is a corporate PM O

function But in practice uh you know if you are inviting a particular kind of

you know place of the value chain you're literally bombarded by the different initiatives anyway and I'm very

concerned about the show for people you know because maybe if you walk along the corridor of

a distribution center for example very often you see different names of different programs concurrently running even if you

have a corporate uh uh PM O function let's say So we need to make sure that uh there

is a coherence and consistency between this corporate PM O function and the fact that we have a single

agenda called in the same way let me say so we don't confuse people and we engage people

instead Could you perhaps give us any um tips from your experience of of how even with the

single agenda um you might overcome some of the challenges that one or two people in the chat are

mentioning these where some of the functions there's almost a natural tension between them So we're not

all rowing in the same direction necessarily Exactly right So there is there is conflict in cost base

you know whether it's marketing cost versus operational costs and admin sales costs all of these

things coming together Um Does that mean that the the the single agenda or the owners of the agenda

of that are in a position to make those decisions about those conflicts Well let

me give you a couple of examples because uh uh the couple of example is

uh Snop or IBP process And uh recently I came across a company very big on SKU optimization Let's say

it is clear that uh it is impossible to not to have conflicts because obviously

you know different functions got different targets But what what we do is to have a city of workshops to

basically we um try to understand the first of all the why the storytelling why do we you

know for example we with this company we went from uh ah we have a need

for sku ization and in order to engage as many functions as possible around this SKU because obviously the

sales people are not happy to drop some SKU s that generate sales you know the manufacturing people

are very happy So that is the typical but we understood together with this company we didn't

really have a growth strategy for example So sometimes it is important to go from the symptom if you like

to the I wouldn't say the illness necessarily But you know so the symptom of uh we feel uncomfortable

to reduce the SKU S if you like to to mad the SKU S was in reality a

symptom of a bigger need I wouldn't say illness necessarily which is lack of growth

strategy So when we see conflicts which are the natural conflicts if you move the map again towards the the

Bobbi and we share with everybody the why the story telling if you like or this or this why

let's say normally the conflicts are less severe Hm I I suppose that that that leads us in a

way naturally on to um your next point which you raised right at the beginning

when you started to steal your own thunder and you talked about a little bit about

leadership adoption and behaviors This is part of the engagement engagement engagement that you're talking about Yeah Yes Yes

Um we have and it is uh nice that as soon as we share this acronym people in one

hour start to speak this acronym on on themselves for for themselves Sorry Uh We the acronym is

a phd which is not the academic title necessarily We don't want to actually we are the opposite We are

trying to make things very very simple Um phd for us is a process Human Dynamics and digital

Digital would be the next page Human dynamics is at the center of this mantra If we don't

achieve human dynamics my nice or fully provocation is don't waste your time So for us human

dynamics is working on the leadership and the leadership is uh you see this little icon uh with

the triangle and the arrows in blue that is creating the the so called guiding coalition making sure the

guiding coalition is uh from uh you know maybe resisting even to accepting supporting and

driving and uh you know so we bring the guiding coalition to drive the process to convince people to you

know to to to give the vision to people and to convince them more and more

you know the classics noble effect then we if you click on the next element I spoke about adoption

before adoption of the SKU rationalization The snop very often uh adoption is uh absolutely lacking when we speak

about cross functional projects So I don't really understand the why and I natural resist uh you know and

uh I my pet step in the adoption process is step six So I have

two pet steps step one I don't understand the why how many of how many times very often I do

that myself For lack of time we tend not to explain people why we explain directly the walk Let's say

the other step which I you know I don't want to be I my preferred step is

step six If I had to embrace the change and guess what I feel feelings are right By definition I

lose more than a win Guess what happens I will resist You go back to the R if you like

in the uh rada we call it model of leadership you know so there is a connection

between leadership adoption unless I can feel I win more than I lose let's say So for example

I need to uh the example before I dropped some of the SKU si a sales and marketing

function or sales in particular I dropped some of the SKU S but now the storyline says now we

have a a coherent growth strategy So I feel happy I feel OK I need to lose some of the

SKU S but the win the big win is oh find the company has got to go

a growth strategy let's say and then the last but not least element is uh we translate the leadership

and the adoption into what we call behaviors The behaviors are basically um um in uh some uh what we

call high impact moments the high moment could be even a board meeting every month Let's say you know the

leaders especially the leaders have to exhibit some leadership behaviors that have the power to convince everybody

to follow You know the the the single agenda coherent plan we put together let's say so the

high impact moments can be a daily meeting around the machine even a hourly meeting around the machine

as well as all the way to the to the board you know so we need

to define within a particular function if we start from a function But also eventually along the

end to end the value chain high impact moments where our leadership our adoption can be visibly displayed to the

people who are you know maybe followers So you know they are not part of the

guiding coalition yet but will become the part of the guiding coalition eventually Can can I

just take you back to something you said just a few minutes ago in respect of

all of this because one of the things you said a kind of provocative statement you said if you haven't

got the human dynamics element built into what it is you're going to do don't waste your money OK Don't

bother don't waste your money and that's a pretty pretty strong thing But when you look at this and

you talk about leadership we know that um it changes a little bit but we

know the vast majority of our uh senior leaders the CEO CFO S they traditionally come

through the the accounting route So there'll be finance people they may come through the sales and marketing

end rarely are they people who come through operations and particularly not supply chain out

of this But you're coming to to people like this and saying actually you at the top of the tree

need to understand this human element and you need to drive this to make it happen Am I

hearing you correctly That's what you're saying Yes And the uh excellent uh provocation Hugh what we normally do

is uh almost like a a two way street For example I spoke about this big company

in the UK Let me go back to this uh almost like closing loop Let's say we will uh

we have and we will have uh across the you know all the elements of the journey

we are cosigning and we are uh you know pursuing and then site leaders present to the board their

ambitions in this way Yes maybe the board is not uh doesn't have an operational background let's

say but seeing the site leaders so engaged and speaking about the Kpis speaking about their ambitions speaking

about the savings plan and speaking about the value creation plans if you like can absolutely bridge the gap between

the board and the operation let's say So it is not necessarily you know you

know a one way street it is uh uh basically making sure there is a

bridge between the two and you know you create a sense of uh it is contagious You know this enthusiam

by the side leader is so contagious that maybe that the sea level very often say I

I tell you what Richard I'm gonna visit your site in a couple of weeks I'm

not far away Let me spend a couple of hours to visit your site and to you know congratulate to

with the operator that achieve this magnificent value adding for a project for example And so

you create uh you know even you know the the not necessarily one way but two ways straight for

like to to you know to make sure that uh the different backgrounds understand each other the

same Let's let's just move finally then to a topic that's on everybody's lips these days Digital

Yeah Uh There's very few companies haven't got some kind of a digital agenda even if

it's perhaps um you know focused on point solutions and we're all doing it all the time But

now it's become very much bigger than that Your final point I know revolves around how you manage

the whole digital approach isn't it Well um again that is uh digital uh period in

uh you know eight years ago 10 years ago And uh obviously we we follow the the you know

and enthusiasm and we follow the river let's say But over the years we heard that many companies

saying ah I am now embraced digital journey I am digital And then I don't know if uh we

can spend a couple of minutes to provoke the audience with the a a nice uh digital paradise We

call it when I started working Unfortunately or luckily actually so many years ago in order to

become technological I had to go to the to the workplace So you know because I didn't have

a computer at home you know and you remember the big computer we had at home you know and

eventually today it is exactly the opposite if you think about it So when you

go back home you hardly use paper you don't have uh your flight tickets to go to the your next

holiday on paper It is all digital You even command your heating system by digital But you know one hour

before you get home you activate the you know or even with your car and so on

so forth So what is the digital paradox is that you are more digital at home than you are

in the workplace nowadays So what is our cradle is to start from the brilliant basics of digital

instead of jumping to the what we call shiny toys So companies believe they are digital because they

embraced the artificial intelligence digital twins And so for forth Absolutely fantastic things to do but I

wouldn't say instead of but in parallel making make sure please that your people along again I I don't want

to you know be tired of saying end to end let's say are not subject

to digital parallels So if you go to a site distribution center manufacturing whatever if you go to

a particular process order to cash you see people really doing what they do at home they don't take

paper they don't receive an order by fax For example we had recently in many companies They are you

know the classic when we go to business processes the classic one to start from is

that the cross functional order to cash process very often you go to those departments you go

to Gamba and you see the opposite of digital let's say so you are positively horrified meaning oh

what the set of fantastic opportunities And the first step is to make sure that

uh what don't we do in the order to cash process what would we do at

home Let's say so no paper everything is uh you know flowing nicely Let's say everything is done on

tablets and it is even you know a step in the interaction of engaging people because people get

excited as opposed to collecting order By fact let's say which to be honest it is not

a joke It is it is uh it is the case So we invented over the

years Uh the so called the four P approach on digital you can see on this page

So absolutely people first I don't want to judge the digital of a company because you do artificial

intelligence involving 10 people If you have 10,000 people in your organization how many of them

have been touched by digital That's why we say people first the second P is uh don't

do digital isolation So if you have a single agenda you remember we spoke uh 20 minutes ago

about the single agenda make sure the digital support single agenda as opposed to having yet another like bore if

you like separate from the main program this is the partner with existing programs and progressive journey

So you can see an example from one of our clients of the so called digital pyramid And

you know the the brilliant basics and the elimination of the digital paradox happens at the bottom

of the pyramid at the beginning And then of course when we at the base of

the pyramid then we can escalate up to you know autonomous uh planning and digital twins And you

know so the sophisticated tools and I don't mind Uh I don't mind uh where am I to judge

But you know we maybe we can have two parallel things But my recommendation is to have uh

the the the the base of the pyramid and the elimination digital paradox first maybe combined with

the uh with uh with uh some sophisticated and guess what if we do the three ps properly you become

profitable because there is a clear connection between digital and you remember the famous acceleration of the

journey towards the so called IDA 23% In our example it is clear digital is so value adding because

speeds up the journey as opposed to being a sanitary So the the the the four

P which is profitable is a consequence of the the first three pieces before I set up properly OK

Interes interesting interesting view of of how this happened So so let me just go We've we we just

just gonna look at how you wrap this up We talked about the winners and what

they're doing So just just run through for us the seven points as as you see them now

you started off with the boardroom Yes So try to collate you know the the the story

we we shared in the last half an hour with those seven agreements So starting for

the board room uh a an end to end uh uh analysis to understand the weakest

link first Um e the cost the loss loss you know the huge shape approach cost

losses losses and cost Again if you like across the value chain is opposed to

only manufacturing understand that clearly and give priority to those frames really impacting the IB A and value creation to

give confidence in a way to everybody in the organization starting from the sea level But

also you know the the shuffle of people can see the value creation nicely created avoid the prostitis So

they absolutely be ruthless on a single agenda concept as opposed to you know maybe namely a corporate PM

O but different in that is going on at the same time let's say don't forget uh uh and

actually start from the human dynamics that we call them So leadership an option and behaviors

and last but not least uh uh don't forget uh to eliminate the digital paradol first and work

around the four pieces when you implement your digital to really create the value of digital

and value creation of digital And I think if I was to play one thing back to you what

I've taken out of this is your mantra about engagement engagement engagement all the way Ah Yes absolutely

Luca Thank you very much Indeed It's been a really interesting uh journey to to

hear your thoughts on all of these and and learn about some of the examples that companies are doing Thank

you everybody Thank you Thank you

Uh Bonjour à tous Uh Bienvenue à euh ce webinaire Uh Le webinaire s'intitule Comment les chefs d'entreprise peuvent avancer

up Ebina Et ce que j'ai appris de FSO, c'est plus de 1000 projets réussis Laissez-moi vous expliquer davantage Mon nom

est Hugh Williams et j'ai le plaisir d'être votre hôte pour ce webinaire ce

après-midi. Juste pour m'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde. Gains d'Abida avant amortissement des intérêts, impôts et

amortissement Donc juste pour être sûr qu'on ne commence pas avec un acronyme qu'on ne connaît pas euh

vraiment parler de la façon dont les entreprises peuvent améliorer leurs revenus grâce à cela et de la façon dont vous

allez de l'avant maintenant plutôt que de vous donner un ensemble d'idées théoriques Bien mieux Nous pensions réellement apprendre de

quelqu'un qui a passé beaucoup de temps à faire ça avec des entreprises au cours des 30 dernières années. C'est tellement mieux de

parler à un praticien à succès de son expérience plutôt que de vous donner un peu de théorie. Et c'est ce que nous espérons pouvoir

ce que je ferais aujourd'hui. Euh, je suis donc très heureux aujourd'hui que nous ayons l'opportunité de nous retrouver au coin du feu.

discuter avec Lucas Dipino qui euh qui a énormément réglé cette facture en termes d'expérience euh et

succès de faire ce genre de chose avant de commencer. Laissez-moi juste partager avec vous

si je peux me permettre, comment allons-nous organiser le webinaire, comme la plupart d'entre vous l'ont fait

Vos microphones sont déjà coupés. C'est parfait pour faire ça. Cela réduit tout bruit de fond. Euh

Mais n'hésitez pas à éteindre vos caméras. C'est agréable de vous voir là-bas et c'est agréable de vous voir.

que vous nous rejoignez mais juste pour des raisons de bande passante et de qualité, n'hésitez pas

juste pour éteindre vos caméras pour ça, euh, nous vous invitons à, euh

Envoyez toutes vos questions au fur et à mesure. Um S'il vous plaît, utilisez la boîte de discussion euh pour

que toutes les questions, tous les commentaires, toutes les observations, nous garderons cela à l'œil au fur et à mesure

nous passons par Um Et nous organiserons une petite session à la fin

où nous aurons l'occasion ou vous aurez l'occasion d'en mettre un ou deux

questions directement à Luca, nous allons enregistrer le webinaire. Hum, alors n'hésitez pas à rester

quelque chose sur le chat qui dit oui, pourrions-nous en avoir une copie s'il vous plaît

nous le parcourons, alors n'hésitez pas à le demander et nos collègues veilleront à ce que

vous comprenez Alors euh, si vous êtes assis confortablement comme on disait il y a de nombreuses années

vérifiez la puissance de votre connexion Internet et assurez-vous que votre volume est correct. Et euh, commençons, d'accord ? Alors

comme je l'ai dit, je m'appelle Hugh Williams. Euh, juste un très bref nombre de mots pour, euh

je vais vous dire qui je suis. Euh, je travaille dans la chaîne de valeur bien avant

appelée chaîne de valeur. En fait, même avant l'apparition du terme chaîne d'approvisionnement, qui indique combien de temps

il y a eu, euh, mon rôle particulier s'est concentré sur la formation et les ateliers spécialisés.

Lorsque nous abordons quelque chose comme la chaîne d'approvisionnement, nous devons apprendre à faire quelque chose de différent. Euh, si nous

ne changeons pas la façon dont les gens pensent et travaillent, nous n'atteindrons pas le succès que nous avons

Je voulais Et je pense que nous en avons tous vu la preuve. Um Mais je l'ai fait maintenant

depuis de nombreuses années sur certaines grandes entreprises comme vous pouvez le voir sur la liste ici et dans

de nombreux pays différents et je peux vous le dire, où que vous soyez dans le monde,

la langue peut être différente, la culture peut être différente mais le problème reste le même Et je suis

en espérant plutôt qu'en discutant avec Luca, nous pourrons dévoiler quelques idées quant à

comment nous pouvons relever certains de ces défis que nous rencontrons avec cela. Alors je

a mentionné Luca, voici l'homme à l'écran Luca et je peux peut-être vous demander

pour vous présenter avec plaisir Bonjour à tous Bon après-midi Hugh Uh Merci d'avoir facilité

c'est euh cet atelier et je suis dans le métier depuis plus de 30 ans

Et euh, c'était vraiment un voyage passionnant parce que euh, j'ai commencé avec le

fameux euh T PM juste à temps fabrication seulement Et au fil des années j'ai eu le plaisir de

élargir notre sorte de philosophie « faire en sorte que cela se réalise » à l'ensemble de la chaîne de valeur. Et euh, ce qui est important pour

ce webinaire Et j'ai très envie de partager avec vous, c'est que je ne le ferais pas

parlez des perdants ou des gagnants si vous voulez. Mais nous avons certainement vu des paradigmes.

et certains ingrédients que les gens qui créent vraiment une création de valeur rapide appliquent toujours

dans leurs voyages, disons, donc ce culte concerne euh tu sais

bon exemple mauvais exemple Mais vous savez tout euh capitaliser notre expérience euh aller vite dans la création de valeur en

les entreprises du numérique Et euh aussi pas dans un secteur en particulier parce qu'on en a euh tu sais

euh, d'anciennes expériences dans de nombreux secteurs et pas non plus dans un domaine particulier de la chaîne de valeur

car on parle vraiment de bout en bout lié à l'ambition du conseil d'administration des entreprises Disons que c'est

l'un des ingrédients les plus importants mais je ne veux pas voler mon propre coup de tonnerre

retour Ne saute pas avant Je suis Je suis impatient Eh bien, l'idée de ce webinaire Luca

est vraiment venu à nous, n'est-ce pas ? Parce que nous avons parlé du genre de défis que beaucoup de nos

les clients ont ce à quoi ils sont encore confrontés aujourd'hui, sans doute dans un environnement plus difficile que le nôtre.

vu dans le passé Um Et une des choses que tu m'as dit c'est que tu sais

qu'en fait, quand vous voyez, vous voyez les mêmes choses se produire dans de nombreuses entreprises différentes et en fait, si le

les mêmes choses se produisent, alors il doit sûrement y avoir un moyen d'aborder cela si vous aimez, euh

avec un ensemble de normes, je ne dirai pas, mais quelques lignes directrices si vous aimez, cela semble applicable non

quel que soit le secteur, quels que soient les problèmes, ils peuvent être suivis partout. Alors vous avez dit à

moi tu sais qu'il y en a un certain nombre qui sont vraiment des principes si tu

J'aime suivre Alors peut-être pourriez-vous nous présenter si vous le souhaitez, par où commencer

avec quelle est la chose la plus importante à laquelle tu penses euh au début de tout ça que le

les entreprises doivent vraiment faire pour poursuivre cela. Eh bien, le premier ingrédient, euh, le plus important, euh

c'est euh la connexion à la carte ouais donc il y a presque une corrélation de 1 à 1

pas même une corrélation de 0,9 entre le succès et le fait de faire quelque chose de vraiment pertinent

pour l'entreprise et l'ambition du conseil d'administration. J'ai donc vu au fil des années de nombreux

programmes réussis euh mais assez fonctionnels et même je ne dirais pas littéralement connus par

la salle de réunion, mais presque comme un périphérique à la salle de réunion, qui ont eu du succès localement. Nous avons amélioré un certain nombre

des KPIS très fièrement mais ils n'ont pas fait de différence dans la valeur de

la société à la tu sais incarnée par l'IBI D Alors euh ces derniers temps je crois que ce n'était pas le cas

très clair il y a 35 ans quand j'ai commencé mais dernièrement le lien avec la salle de conférence euh on n'en est pas là

pour changer l'ambition de la salle de bal Bien que nous puissions parfois être des défis disons mais certainement

ils se connectent à la salle de bal Et euh laissez-moi vous donner un exemple Nous avons eu des échanges avec euh

Grande entreprise AAA du secteur de l'alimentation et des boissons au Royaume-Uni, Preman, même si nous en avons

sites en dehors du Royaume-Uni et de cette société, euh, nous avons été connectés au PDG de la société, au PDG de

l'entreprise les premières réunions Et euh, il était clair que cette entreprise a une énorme ambition

passer de 3 milliards à plus de 7 milliards en cinq ans Avec n'importe quel BDR allant de euh euh

à un chiffre, peut-être que vous le savez, au milieu de la deuxième décennie, disons

C'est donc le premier ingrédient. Donc ce que nous voyons en haut de cette page est

euh, je suis parti de la salle des os Ambition Puis-je vous demander alors vous avez donné un exemple là-bas de tout à fait

un horizon à long terme, vous savez, une sorte d'horizon de cinq ans que les entreprises recherchent

à une stratégie vraiment majeure pour l'entreprise. Euh, êtes-vous en train de dire qu'il faut

être connecté à ce genre de vision ou cela peut-il être à plus court terme que cela. Nous savons qu'il y a

de nombreux PDG sont là pour moins de cinq ans et ont parfois l'ambition de

suivez Alors, qu'est-ce que c'est, quelle est votre opinion sur ce sujet directement connecté, quel que soit le

C'est très agréable d'avoir le drapeau AAA à moyen terme.

c'est bien d'avoir un drapeau de euh tu sais, ce n'est pas le cas

comme euh si tu es la propriété d'AP si tu aimes c'est l'horizon de

AP, si vous voulez, comme drapeau, c'est certainement une façon très lointaine de dire que nous avons un

la vision 2027 par exemple Donc c'est très important et on peut l'appeler euh tu sais 0,1

A sur la glisse et pour diviser la vision en morceaux absolument plus petits et le

une plus petite chance peut être, vous savez, peut-être une année ou même ce que nous appelons des cycles de progression sur plusieurs années

un an Nous devons donc livrer quelque chose tous les trois mois, euh, très tangible et très percutant

sur l'EPA Alors euh, absolument briser la division, vous savez que 0,1 A est de rompre

division en petits morceaux comestibles, vous savez rapidement et anticipez-vous cela

Euh, je sais depuis tout le temps que je travaille sur ça, l'une des grandes choses

que cela met au défi les entreprises lorsqu'elles parlent d'amélioration opérationnelle, je veux dire que dans le

Au sens le plus large, l'amélioration opérationnelle consiste à obtenir l'impulsion des plus hauts dirigeants que vous connaissez.

nous pouvons parler euh nous avons travaillé pour le directeur de la chaîne d'approvisionnement nous pourrions travailler pour le CO

A mais tu sais, nous avons vraiment eu le leadership d'en haut. Alors quand tu dis

ambition du conseil d'administration parlez-vous des membres du conseil d'administration ou parlez-vous du PDG CFO Eh bien, nous sommes

je parle du niveau de la mer en général et certainement, euh mm, normalement, ce que nous faisons, c'est euh, nous avons

aa AAA interaction très fréquente avec le PDG sur une base mensuelle

et peut-être que nous conduisons ensemble avec le PDG et le CFO sur une base hebdomadaire pour nous assurer que le

de la valeur est créée, disons. Nous avons donc des fréquences différentes pour différents membres du conseil d'administration, disons, mais

tu sais que le niveau de la mer doit être impliqué euh au plus tard disons sur

sur une base mensuelle Eh bien, c'est euh, c'est assez différent et assez exigeant, je veux dire, je veux dire, vous dites que le

les entreprises leaders sont celles qui gagnent, comme vous l'avez mentionné précédemment. C'est tout simplement une pratique normale pour elles A a

absolument Et euh quand on parle de connexion mensuelle ça ne veut pas dire euh toute la journée tu

tu sais, peut-être que nous nous adresserons au PDG si vous aimez ce que nous appelons le numéro vert

c'est vrai Donc le vert est une bonne nouvelle Nous créons de la valeur et il y a quelques problèmes

nous sommes en mesure de trier euh sans nécessairement votre intervention Et peut-être que c'est vrai

euh point d'escalade que le PDG doit supprimer rapidement pour continuer le voyage Disons maintenant

le deuxième point que vous soulevez ici, il s'agit simplement de mettre en œuvre l'ensemble de la chaîne de valeur, de bout en bout.

Les entreprises ne disent-elles pas que nous faisons cela de toute façon ? Non, peut-être que vous pouvez, euh, peut-être.

animer euh euh exactement peut-être que tu vas au clic suivant Ouais exactement C'est pour avoir

une vue picturale de ce que nous voulons dire Et le fait est que euh le

la vision, l'ambition de création de valeur est euh évidemment importante mais très large Et ce que nous

je le fais normalement quand il s'agit d'un atelier où nous impliquons le conseil d'administration euh et aussi

les dirigeants fonctionnels, disons le directeur de la chaîne d'approvisionnement, etc.

c'est important on ne peut pas tout faire en même temps disons alors oui on prêche de faire quelque chose

en même temps mais nous sommes aussi pragmatiques et nous disons euh le résultat de cet atelier est euh

comprenez que les trois principales priorités, laissez-moi en dire trois, laissez-moi en dire deux, laissez-moi en dire

quatre tout au long de la chaîne de valeur. Donc, euh, c'est très traditionnel de se lancer directement dans la fabrication parce que euh

Dans le secteur manufacturier, nous avons lancé le programme d'excellence opérationnelle il y a de nombreuses années.

honnête quand j'ai commencé il y a 35 ans, mais nous pouvons avoir d'autres domaines lorsque nous les appelons

la chaîne de valeur, en particulier dans certains secteurs. Par exemple, permettez-moi de mentionner que nous avons mentionné la nourriture et laissez-moi

je mentionne Pharma in Pharma Il est très important d'avoir un système très efficace et efficient Euh

ce que nous appelons un processus de valorisation d'un an Vous connaissez donc la valeur de l'introduction du nouveau produit

pour créer de la valeur, vous savez entrer sur le marché avant la concurrence disons et c'est

euh je ne veux pas avoir euh tu sais euh mais parfois c'est bien plus important

que de fabriquer, disons-le sans aucune offense. Évidemment, nous aimons fabriquer. Il est donc important que nous

franchissez également cette étape pour transformer l'ambition dans la stratégie du conseil d'administration. Si vous aimez ce qui est

les maillons les plus faibles si vous préférez ou les maillons les plus importants de la chaîne de valeur pour vraiment ajouter de la valeur

et pour enlever les bloqueurs à l'époque et il a fallu les enlever

Sinon on a un faux sentiment d'accomplissement mais sans impact sur la bêta et c'est un

étape fondamentale pour vraiment créer de la valeur. Maintenant, nous reprenons juste un ou deux commentaires sur

le chat que je pensais justement vous renvoyer ici Le premier sur l'ambition du conseil d'administration

peut-être qu'un peu de ironie dit, euh, cela ne suppose-t-il pas que l'ambition est basée sur certains

logique sensée Ouais, je pense que si nous ne pensons pas que c'est le cas, alors c'est

peut-être la partie où, comme Luca l'a dit, il existe des opportunités pour aider le conseil d'administration à réfléchir

encore une fois à leur stratégie si vous aimez Um Mais je pense qu'un élément important a été apporté à la seconde qui

il s'agissait de reformuler qu'au lieu d'avoir l'ambition de la salle de réunion d'amener le conseil d'administration à l'atelier, là-bas

y a-t-il un écart, n'y a-t-il pas, il y a très souvent un écart entre ce à quoi pense le conseil d'administration

par rapport à ce qui se passe réellement dans l'atelier. Et en réalité, réunir ces deux éléments est

a est un défi majeur pour de nombreuses entreprises n'est-ce pas Oui en effet en effet Ok Alors euh si

nous pensons alors à des domaines peut-être légèrement plus traditionnels que les gens ont tendance à regarder

ils ont tendance à penser qu'ils réduisent les coûts et tu as dit ouais, eh bien, il n'y a rien de mal

avec ça Et c'est l'une des choses que vous feriez Mais peut-être pourriez-vous simplement développer pour

nous sur ce que vous entendez par là au fil des années et c'est un très

euh sympa euh modèle Nous nous nous avons remarqué euh il y a presque euh euh niveau de maturité dans

fabrication réalisée au cours des 30 dernières années, ce qui est la culture de euh, nous l'appelons la forme en U

approche Nous identifions donc un coût vous décomposez le coût en fameuses pertes en pertes de fabrication

sont des activités sans valeur ajoutée. Ensuite, vous avez un plan pour améliorer les pertes, puis vous remontez

ah, je réduis le coût parce que je réduis la non-valeur ajoutée dans notre expérience

Dès que nous sortons de la fabrication, nous avons tendance à opter pour l'approche traditionnelle qui consiste à réduire les coûts.

sans comprendre les pertes Et euh encore on parle des entreprises qui vont plus vite Les entreprises euh qui

prenez le temps d'appliquer le même coût pertes avant pertes après et coût après si vous

comme une approche de production en forme de U en dehors de la fabrication, cela va plus vite Pourquoi Parce qu'avec le

méthodologie traditionnelle, permettez-moi d'énoncer une évidence : nous réduisons peut-être les coûts à valeur ajoutée, disons, et ensuite

tu joues tu paies une amende si tu veux à la fin du processus parce que

évidemment, peut-être que vous avez supprimé des effectifs, et euh, trop rapidement, et ces fonctions sont absolument fondamentales pour

créer de la valeur en fin de compte, disons donc cette approche basée sur les pertes doit être maintenue

à travers la chaîne de valeur Quand nous savons entrer dans le maillon le plus faible de la fin pour

fin Alors peut-être que cette entreprise était euh encore une fois, nous retournons à la nourriture et aux boissons

disons à cette ambition d'appliquer cette technique de perte au prix fort Euh toi

connais le le petit dessin en en bas à gauche

indique l'analyse de bout en bout, nous avons fait une enquête approfondie sur le PNL

Et vous voyez qu'à cette époque cette entreprise faisait 1,1 milliard de chiffre d'affaires. L'ambition était

que le ro était que nous ne pouvions pas le quantifier à ce moment-là. Nous avons donc maintenu l'original

analyse non rétrospective L'ambition était de croître de plus de 1,1 milliard Mais vous savez, une autre indication est que

nous ne connaissions même pas la quantité d'ambition de la fille et comme vous pouvez le voir

le premier élément était de diviser le coût en coûts macro-fonctionnels, disons

donc les matières premières le coût de conversion la distribution le dit a commercialisé les processus métiers

et évidemment il nous reste un joli II BDA qui n'était pas trop mal

sur l'écran merci Xu d'avoir animé cette lumière c'est un coût rigoureux qui est la barre bleue des pertes

qui est la barre rouge et les opportunités d'économies qui sont des opportunités d'ajout de valeur qui est la barre verte identique

approche à travers la chaîne de valeur C'était un résultat phénoménal euh euh

parce que lorsque vous terminez tout, vous obtenez un changement phénoménal dans la Vida et vous

avoir une philosophie d’agenda unique tout au long de la chaîne de valeur. Deux, c’est l’un des meilleurs exemples

de 11 à 23 est phénoménal. Mais même si c'était de 11 à 15 ou de 11 à 18, ce serait

être exactement le même créer un sentiment de cohérence entre différentes approches et différents domaines du

chaîne de valeur sens d'un agenda unique et ainsi de suite Disons que cela semble complètement logique Vous

adoptez une approche très réussie, vous l'appliquez au changement de valeur mais cela ne se produit pas

c'est rapide, je veux dire que nous avons traditionnellement eu toute notre excellence opérationnelle et

des gens qui sont préparés à tout cela dans le secteur manufacturier et maintenant, tout d'un coup, nous disons

Eh bien, attendez une minute. Allons du fournisseur au fournisseur jusqu'au bout.

client client Est-ce un défi que nous n'avons pas de gens qui le savent et qui peuvent le relever

à la chaîne de valeur ou/ou pensez-vous que les entreprises ont surmonté ce problème rapidement Non, c'est un problème

bonne question Et pour être honnête, euh euh, la réponse est euh euh liée à

culture de l'entreprise Les dernières tendances sont, pour être honnête, nous avons des talents

se développer rapidement dans tous les domaines de la chaîne de valeur Alors euh capitaliser

sur la base de l'expérience que nous avons dans des domaines particuliers de la chaîne du corps, l'expansion devrait se produire rapidement Et ces 11

à 23% d'analyse oui tu as dit tu sais ça a l'air assez énorme Mais ensuite on y va

encore une fois au maillon le plus faible, disons que nous avons un vous savez ce que nous appelons une progression

prévoyez de vous assurer que euh dans le prochain euh vous savez, c'est peut-être l'ambition pour le prochain

trois ans, disons, mais nous avons divisé la division en étapes plus petites, beaucoup plus petites, mettez votre

division progressivement donc nous ne sommes pas euh en quelque sorte trop excessivement affamés de sources donc nous

rendre tout à fait faisable d'atteindre finalement 23% de cette lumière. Maintenant, tu me parles de

le quatrième point que vous avez, c'était vraiment d'identifier les axes de travail qui

impact direct e exactement exactement cela Alors est-ce ce que vous dites C'est vraiment sur tout le monde

de cette pléthore d'opportunités ici pour voir lesquelles construiront cela. Donc, l'une des

la question posée dans le chat est de savoir comment déterminer l'ampleur des pertes. Maintenant

Je sais que cela revient peut-être à toute la philosophie de votre façon de procéder

à propos de faire ça Um Mais est-ce que tu as des AAA tu sais aa

un cadre de deux ou trois phrases à l'esprit que vous pourriez partager avec les gens sur la façon dont vous pourriez décider si cela

c'est une opportunité non négligeable en termes de pertes ou si elle est relativement petite Non, nous, nous aimons euh

dans notre entreprise, nous prêchons euh, ce sera un point très important plus tard Mais laissez-moi

voler mon propre th A a comme toujours nous aimons euh euh nous donnons un

une très très grande priorité à l'engagement des gens et au leadership des gens. Donc plutôt que

aller au niveau maximum de potentiel des pertes le montant des pertes et

les réductions de pertes nous préférons avoir euh un plan cohérent et co-signé pour identifier et réduire les pertes Disons

Donc mes philosophies ne vont pas à la deuxième décimale du montant de la perte

et le potentiel de réduction des pertes a un engagement euh vous savez euh équipe interfonctionnelle sur le

bout à bout Et tu sais peut-être que cette lumière n'est pas euh on aurait pu atteindre 25% pour

mais pour être honnête, cela ne me dérange pas du tout tant que nous avons l'achat, vous savez, et

puis les outils et l'engagement si vous aimez le lectorat plus que tout les différents acteurs

si vous aimez les gens que vous connaissez en plus des gens de niveau C

mais les différents acteurs tout au long de la chaîne de valeur disons donc au lieu d'une solution magique

formule la formule magique c'est que les gens sont engagés, les gens sont engagés, les gens sont engagés, je dirais OK, c'est une

chose intéressante à emporter avec vous maintenant, je peux le voir simplement à partir du petit schéma que vous avez

ici du bout à bout qui est assez simple par rapport à la grande majorité des entreprises du bout à bout

chaîne d'approvisionnement finale Ils vont déjà lancer de nombreuses initiatives d'amélioration. OK, nous allons en parler

sur la façon dont ils doivent considérer cela et ils vont avoir beaucoup plus d'initiatives.

Je suis sûr que, comme moi, vous avez vu de nombreux projets qui disent oui, nous le ferions maintenant, mais

nous sommes tellement occupés avec toutes les autres choses que nous faisons. Quel serait votre conseil

à nos invités d'en parler parce que ce que nous voyons la plupart du temps certainement

Ce que j'ai vu, c'est que les choses deviennent un peu constipées parce qu'il y en a tellement

choses que les entreprises doivent faire. Comment faites-vous pour vous assurer que les choses que vous

nous nous alignons ensemble et nous nous dirigeons vers l'EBITA car il pourrait y en avoir beaucoup

d'entre eux Très très bon point Euh Hugh Um Dans 100% des cas même pas 99,9

Euh quand on vient euh on est gentiment invité par le niveau de la mer au

entreprise que nous visitons différentes fonctions différents sites différentes entités tout au long de la chaîne de valeur Nous remarquons

euh une pléthore d'initiatives disons même avec des noms différents Et nous avons inventé le nouveau

la terminologie appelée projet projet est comme une maladie managériale qui est, euh, fondamentalement, autant d'initiatives concurrentes euh

et euh presque euh euh voler les résultats les uns des autres euh et euh démolir le sens

de visions uniques euh cohérence et ainsi de suite Disons-le euh notre

vous vous souvenez il y a deux minutes, j'ai dit engagement engagement engagement des gens mais tout aussi important et même déterminant pour

parvenir à cet engagement, c'est créer un sentiment d'agenda unique. Disons-le très très bientôt.

dans le processus, nous disons que nous sommes une société de conseil, nous sommes des personnes mais oublions que nous sommes une

société de conseil Euh Ce n'est pas un projet appartenant à la société de conseil projet appartenant

Nous créons donc un agenda unique, d'ailleurs nous pouvons soutenir une partie du projet mais c'est

très important de créer un agenda unique. Nous avons un outil appelé plan de progression mais je

ne serais-je pas un peu gêné de parler d'outils spécifiques aujourd'hui Imaginez une seule feuille de route Euh vous

savoir qu'avec toutes les initiatives euh capturées, disons, par opposition aux initiatives à nom unique pour avoir une idée

de euh cohérence et consistance et euh dans chaque personne si vous voulez

disons, chaque leader fonctionnel pense qu'il a un rôle à jouer ou son rôle à jouer, par exemple

dans ce plan unique pour réaliser euh pour réaliser l'ambition C'est euh un agenda unique

agenda agenda unique en plus de s'engager s'engager et s'engager, c'est ça quelle recette Que faites-vous

À votre avis, qu'est-ce qui rend cela différent de la façon dont les entreprises l'abordent aujourd'hui

Parce qu'on voit beaucoup d'entreprises qui ont mis en place ce qu'elles appellent A

Bureau de gestion de projet PM OA Je sais que certains d'entre eux sont des gestionnaires de projet pour un

projet Euh Voyez-vous des entreprises mettre en place un bureau de gestion de projet d'entreprise AAA qui cherche

si vous aimez leur version d'une approche à agenda unique ou ne le font-ils pas vraiment alors

nous voyons quelques exemples de PM d'entreprise O disons si vous voulez utiliser

la terminologie qui est un très bon pas en avant euh euh vers l'agenda unique mais ceci

pour être honnête, ce n'est pas si courant. Nous encourageons donc les gens à aller encore plus loin.

disons Et euh ce qu'on voit dans les entreprises c'est que euh formellement il y a un PM O d'entreprise

fonction Mais en pratique, euh, vous savez si vous invitez un type particulier de

vous savez, dans la chaîne de valeur, vous êtes de toute façon littéralement bombardé par les différentes initiatives et je suis très

préoccupé par le spectacle pour les gens que vous connaissez parce que peut-être que si vous marchez dans le couloir de

un centre de distribution par exemple, très souvent, vous voyez différents noms de différents programmes s'exécuter simultanément même si vous

avoir une fonction d'entreprise euh euh PM O disons donc nous devons nous assurer que euh là

Il y a une cohérence et une uniformité entre cette fonction Corporate PM O et le fait que nous ayons un seul

l'ordre du jour est appelé de la même manière, laissez-moi le dire, afin de ne pas confondre les gens et de les impliquer

à la place, pourriez-vous peut-être nous donner des conseils tirés de votre expérience sur la façon dont même avec le

agenda unique, euh, vous pourriez surmonter certains des défis auxquels sont confrontées une ou deux personnes dans le chat

en mentionnant ces fonctions, il y a une tension presque naturelle entre elles. Nous ne sommes donc pas

tous rament nécessairement dans la même direction Exactement exact Il y a donc un conflit dans la base de coûts

vous savez s'il s'agit des coûts de marketing par rapport aux coûts opérationnels et aux coûts administratifs de vente, tout cela

les choses se rassemblent. Euh, cela signifie-t-il que l'agenda unique ou les propriétaires de l'agenda

d'entre eux sont en mesure de prendre ces décisions concernant ces conflits. Eh bien, laissons

je vous donne quelques exemples parce que euh euh, ces quelques exemples sont

euh Processus Snop ou IBP Et euh récemment, je suis tombé sur une entreprise très importante dans l'optimisation des SKU Disons

c'est clair que euh c'est impossible de ne pas avoir de conflits parce que évidemment

vous savez, différentes fonctions ont des objectifs différents. Mais ce que nous faisons, c'est avoir une ville d'ateliers pour

en gros, nous essayons de comprendre d'abord pourquoi la narration pourquoi est-ce que nous vous

sais par exemple nous avec cette entreprise d'où nous sommes partis euh ah nous avons un besoin

pour la sku isation et afin d'engager un maximum de fonctions autour de ce SKU car évidemment le

les vendeurs ne sont pas contents de laisser tomber certains SKU qui génèrent des ventes, vous connaissez les fabricants

sommes très heureux. C'est donc typique, mais nous avons compris qu'avec cette entreprise, nous ne l'avions pas fait.

avoir vraiment une stratégie de croissance par exemple Donc parfois il est important de partir du symptôme si on veut

à la je ne dirais pas forcément la maladie Mais tu sais donc le symptôme de euh on se sent mal à l'aise

réduire le SKU S si vous aimez rendre fou le SKU S était en réalité un

symptôme d'un plus grand besoin je ne dirais pas nécessairement maladie qui est un manque de croissance

stratégie Alors quand nous voyons des conflits qui sont les conflits naturels si vous déplacez à nouveau la carte vers le

Bobbi et nous partageons avec tout le monde le pourquoi de l'histoire racontant si vous aimez ou ceci ou ceci pourquoi

disons que normalement les conflits sont moins graves Hm II suppose que ça nous amène dans un

Passons naturellement à votre prochain point que vous avez soulevé dès le début.

quand tu as commencé à te voler la vedette et que tu as parlé un peu de

adoption et comportements du leadership Cela fait partie de l'engagement engagement engagement dont vous parlez Ouais Oui Oui

Euh, nous l'avons fait et c'est euh bien que dès que nous partageons cet acronyme, les gens en un

heure commence à prononcer cet acronyme sur eux-mêmes pour eux-mêmes Désolé euh, nous l'acronyme est

un doctorat qui n'est pas nécessairement le titre académique Nous ne voulons pas en fait nous sommes le contraire Nous sommes

essayer de rendre les choses très très simples Euh le doctorat pour nous c'est un processus Dynamique Humaine et numérique

Le numérique serait la prochaine page La dynamique humaine est au centre de ce mantra Si nous ne le faisons pas

parvenir à une dynamique humaine, ma provocation gentille ou totale est de ne pas perdre votre temps. Donc pour nous les humains

la dynamique travaille sur le leadership et le leadership est euh vous voyez cette petite icône euh avec

le triangle et les flèches en bleu qui créent la soi-disant coalition directrice en s'assurant que le

la coalition directrice vient de euh, vous savez, peut-être même de résister à accepter de soutenir et

conduire et euh vous savez, alors nous amenons la coalition directrice pour diriger le processus afin de convaincre les gens de vous

savoir donner la vision aux gens et les convaincre de plus en plus

tu connais les classiques noble effet alors on si tu clique sur l'élément suivant j'ai parlé d'adoption

avant l'adoption du SKU rationalisation Le snop très souvent euh l'adoption fait euh absolument défaut quand on parle

à propos de projets interfonctionnels Donc je ne comprends pas vraiment le pourquoi et je résiste naturellement euh tu sais et

euh, mon animal de compagnie, l'étape du processus d'adoption est la sixième étape.

deux étapes pour animaux de compagnie première étape Je ne comprends pas pourquoi combien de fois je le fais très souvent

que moi Par manque de temps on a tendance à ne pas expliquer aux gens pourquoi on explique directement la marche Disons

l'autre étape que je, tu sais, je ne veux pas être, mon étape préférée est

Sixième étape Si je devais accepter le changement et deviner ce que je ressens, mes sentiments sont justes Par définition, je

perdre plus qu'une victoire Devinez ce qui se passe Je résisterai Tu retournes au R si tu veux

Dans la Rada, nous appelons ça un modèle de leadership, vous savez, donc il y a un lien.

entre l'adoption du leadership à moins que je puisse sentir que je gagne plus que je ne perds, disons, donc par exemple

J'ai besoin de l'exemple avant de laisser tomber certains SKU dans le domaine des ventes et du marketing.

fonction ou les ventes en particulier, j'ai abandonné certains SKU S mais maintenant le scénario dit que maintenant nous

avoir une stratégie de croissance cohérente Donc je me sens heureux Je me sens bien J'ai besoin de perdre une partie du

SKU S mais la victoire, la grande victoire, c'est oh, je trouve que l'entreprise doit partir

une stratégie de croissance, disons, et puis le dernier élément, mais non le moindre, c'est euh, nous traduisons le leadership

et l'adoption dans ce que nous appelons des comportements. Les comportements sont fondamentalement, euh, euh, euh, ce que nous

appelons des moments à fort impact le moment fort pourrait même être une réunion du conseil d'administration chaque mois Disons que vous connaissez le

les dirigeants, en particulier les dirigeants, doivent adopter des comportements de leadership qui ont le pouvoir de convaincre tout le monde.

à suivre Vous connaissez le plan cohérent de l'agenda unique que nous avons élaboré, disons que le

les moments à fort impact peuvent être une réunion quotidienne autour de la machine, voire une réunion horaire autour de la machine

ainsi que jusqu'au tableau d'affichage, vous savez, nous avons donc besoin

à définir au sein d'une fonction particulière si l'on part d'une fonction Mais aussi éventuellement le long du

de bout en bout de la chaîne de valeur des moments à fort impact où notre leadership et notre adoption peuvent être visiblement affichés au

les gens que vous connaissez peut-être des adeptes. Vous savez donc qu'ils ne font pas partie du

coalition dirigeante pour le moment, mais deviendra éventuellement une partie de la coalition directrice. Puis-je

je vous ramène simplement à quelque chose que vous avez dit il y a quelques minutes à propos de

tout cela parce que l'une des choses que vous avez dites est une sorte de déclaration provocatrice que vous avez dite si vous ne l'avez pas fait

vous avez intégré l'élément de dynamique humaine dans ce que vous allez faire, ne gaspillez pas votre argent, OK, ne le faites pas

ne gaspillez pas votre argent et c'est une chose assez forte. Mais quand vous regardez ça et

tu parles de leadership on sait que euh ça change un petit peu mais on

Je connais la grande majorité de nos hauts dirigeants, le PDG, le directeur financier, ils viennent traditionnellement

par la voie de la comptabilité. Il y aura donc des gens de la finance, ils pourront passer par les ventes et le marketing.

En fin de compte, ce sont rarement des personnes qui passent par les opérations et surtout pas par la chaîne d'approvisionnement.

de ça Mais tu viens vers les gens comme ça et tu dis en fait tu es au sommet de l'arbre

besoin de comprendre cet élément humain et vous devez conduire cela pour que cela se produise. Suis-je

je t'ai bien entendu C'est ce que tu dis Oui Et la euh excellente euh provocation Hugh ce que nous faisons habituellement

c'est presque comme une rue à double sens. Par exemple, j'ai parlé de cette grande entreprise

au Royaume-Uni, laissez-moi revenir là-dessus, euh presque comme une boucle de fermeture Disons que nous le ferons, euh

nous l'avons et nous l'aurons à travers le monde, vous connaissez tous les éléments du voyage

nous cosignons et nous, euh, vous savez, poursuivons, puis les dirigeants du site présentent au conseil d'administration leur

ambitions de cette façon Oui peut-être que le conseil d'administration n'est pas euh n'a pas d'expérience opérationnelle

dire mais voir les dirigeants du site si engagés et parler des Kpis parler de leurs ambitions parler

sur le plan d'épargne et parler des plans de création de valeur si vous le souhaitez peut tout à fait combler le fossé entre

le conseil et le fonctionnement disons donc ce n'est pas forcément tu te connais

je connais une rue à sens unique, c'est euh euh, en gros, il faut s'assurer qu'il y a un

un pont entre les deux et tu sais que tu crées un sentiment de euh c'est contagieux Tu connais cet enthousiasme

par le leader du côté est tellement contagieux que peut-être que le niveau de la mer dit très souvent je

Je te dis quoi Richard, je vais visiter ton site dans quelques semaines, je suis

pas très loin Laissez-moi passer quelques heures pour visiter votre site et pour vous féliciter

avec l'opérateur qui réalise cette magnifique valeur ajoutée pour un projet par exemple Et ainsi

tu crées euh tu sais même toi tu connais pas nécessairement une voie mais deux voies directement pour

j'aimerais que vous sachiez que vous êtes sûr que les différents horizons se comprennent

idem Passons enfin à un sujet qui est sur toutes les lèvres ces jours-ci.

Ouais, euh, il y a très peu d'entreprises qui n'ont pas une sorte d'agenda numérique, même si

c'est peut-être, euh, vous savez, concentré sur des solutions ponctuelles et nous le faisons tous tout le temps. Mais

maintenant, c'est devenu bien plus grand que ça. Ton dernier point, je le sais, tourne autour de la façon dont tu gères

toute l'approche numérique, n'est-ce pas ? Eh bien, encore une fois, c'est euh numérique, euh, période dans

euh tu sais il y a huit ans il y a 10 ans Et euh évidemment nous suivons le tu sais

et l'enthousiasme et nous suivons le fleuve, disons. Mais au fil des années, nous avons entendu dire que de nombreuses entreprises

disant ah, je suis maintenant embrassé par le voyage numérique, je suis numérique et puis je ne sais pas si euh nous

Je peux passer quelques minutes à provoquer le public avec ce joli paradis numérique.

Je l'appelle quand j'ai commencé à travailler. Malheureusement ou heureusement, il y a tant d'années pour pouvoir

Je suis devenu technologique, j'ai dû aller au travail, donc tu sais parce que je n'avais pas

un ordinateur à la maison, vous savez et vous vous souvenez du gros ordinateur que nous avions à la maison, vous savez et

Finalement, aujourd'hui, c'est exactement le contraire si vous y réfléchissez. Alors, quand vous

rentre chez toi tu utilises à peine du papier tu n'as pas euh tes billets d'avion pour aller au prochain

vacances sur papier Tout est numérique Vous commandez même votre système de chauffage par numérique Mais vous connaissez une heure

avant de rentrer chez toi tu actives le que tu connais ou même avec ta voiture et ainsi de suite

etc. Alors, quel est le paradoxe numérique, c'est que vous êtes plus numérique à la maison que vous ne l'êtes

sur le lieu de travail aujourd'hui Notre berceau est donc de partir des brillantes bases du numérique

au lieu de se lancer dans ce que nous appelons des jouets brillants. Les entreprises croient donc qu'elles sont numériques parce qu'elles

j'ai adopté les jumeaux numériques de l'intelligence artificielle Et ainsi de suite Des choses absolument fantastiques à faire mais je

je ne dirais pas à la place de mais en parallèle, assurez-vous s'il vous plaît que vos gens soient à nouveau là, je ne veux pas

tu sais, j'en ai marre de dire de bout en bout, disons que nous ne sommes pas soumis

aux parallèles numériques Donc, si vous vous rendez dans un centre de distribution sur site, peu importe si vous allez à

un processus particulier pour encaisser tu vois les gens faire vraiment ce qu'ils font chez eux ils ne prennent pas

papier ils ne reçoivent pas de commande par fax Par exemple nous en avons eu récemment dans de nombreuses entreprises C'est vous

Connaissez le classique lorsque nous abordons les processus métiers, le classique par lequel commencer est

que le traitement interfonctionnel des ordres d'encaissement se fait très souvent dans les départements où vous vous adressez

à Gamba et tu vois le contraire du numérique disons donc tu es positivement horrifié, ce qui veut dire oh

quel est l'ensemble des opportunités fantastiques Et la première étape consiste à s'assurer que

euh, que ne faisons-nous pas pour encaisser le processus, que ferions-nous à

accueil Disons donc pas de papier tout est euh tu sais ça coule bien Disons que tout est fait sur

tablettes et c'est même vous connaissez une étape dans l'interaction consistant à engager les gens parce que les gens obtiennent

excité plutôt que de collecter des commandes. En fait, disons que, pour être honnête, ce n'est pas le cas.

une blague C'est c'est euh c'est le cas Alors on a inventé au fil du temps

années Euh, ce qu'on appelle l'approche des quatre P sur le numérique que vous pouvez voir sur cette page

Donc absolument les gens d'abord, je ne veux pas juger le numérique d'une entreprise parce que vous faites de l'artificiel.

intelligence impliquant 10 personnes Si vous avez 10 000 personnes dans votre organisation, combien d'entre elles

ont été touchés par le numérique C'est pourquoi nous disons aux gens d'abord, le deuxième P est euh, ne le faites pas

faites de l'isolement numérique Donc, si vous avez un seul agenda, vous vous souvenez que nous avons parlé il y a 20 minutes

à propos de l'agenda unique, assurez-vous que le numérique prend en charge l'agenda unique plutôt que d'en avoir un autre comme ennuyeux si

vous aimez être séparé du programme principal, c'est le partenaire des programmes existants et du parcours progressif

Vous pouvez donc voir un exemple d'un de nos clients de ce qu'on appelle la pyramide numérique.

vous connaissez les bases brillantes et l'élimination du paradoxe numérique se passe en bas

de la pyramide au début Et puis bien sûr quand nous sommes à la base de

la pyramide alors nous pouvons escalader jusqu'à ce que vous sachiez la planification autonome et les jumeaux numériques Et vous

je sais donc les outils sophistiqués et ça ne me dérange pas Euh ça ne me dérange pas, où dois-je juger

Mais tu sais, nous pouvons peut-être avoir deux choses parallèles. Mais ma recommandation est d'avoir euh

la base de la pyramide et le paradoxe numérique d'élimination peuvent d'abord être combinés avec

le euh avec euh avec euh un peu sophistiqué et devinez et si nous faisons les trois p correctement, vous devenez

rentable car il y a un lien évident entre le numérique et vous vous souvenez de la fameuse accélération du

voyage vers ce que l'on appelle l'IDA 23 % Dans notre exemple, il est clair que le numérique apporte une grande valeur ajoutée car

accélère le voyage au lieu d'être sanitaire. Donc les quatre

P qui est rentable est une conséquence des trois premières pièces avant que je m'installe correctement OK

Intéressant intéressant point de vue intéressant sur la façon dont cela s'est produit Alors laissez-moi y aller Nous avons nous nous venons

je vais juste regarder comment vous concluez cela. Nous avons parlé des gagnants et de quoi

ils le font. Alors, parcourez-nous simplement les sept points tels que vous les voyez maintenant.

vous avez commencé avec la salle de réunion Oui Alors essayez de rassembler vous connaissez l'histoire

nous, nous avons partagé la dernière demi-heure avec ces sept accords. Donc, à partir de

la salle du conseil euh une analyse de bout en bout euh euh pour comprendre les plus faibles

lien d'abord Ume le coût de la perte perte vous connaissez le coût d'approche de la forme énorme

pertes, pertes et coûts Encore une fois, si vous préférez, l'ensemble de la chaîne de valeur est opposé à

seul le secteur manufacturier comprend cela clairement et donne la priorité aux cadres ayant un impact réel sur l'IB A et la création de valeur.

donner confiance d'une certaine manière à tout le monde dans l'organisation à partir du niveau de la mer. Mais

vous savez aussi que le brassage des gens peut voir la création de valeur bien créée, éviter la prostite. Donc

ils sont absolument impitoyables sur un seul concept d'agenda, par opposition à vous savez, peut-être à savoir un PM d'entreprise

O mais différent dans le sens où ça se passe en même temps disons n'oublie pas euh euh et

en fait, partons de la dynamique humaine que nous appelons. Le leadership est donc une option et des comportements.

et enfin et surtout euh euh n'oubliez pas euh d'abord d'éliminer le paradis numérique et de travailler

autour des quatre éléments lorsque vous mettez en œuvre votre numérique pour réellement créer la valeur du numérique

et la création de valeur du numérique. Et je pense que si je devais vous rappeler une chose, quelle serait

J'ai retiré de ce mantra votre mantra sur l'engagement, l'engagement, l'engagement jusqu'au bout. Ah oui, absolument

Luca Merci beaucoup En effet, ça a été un voyage vraiment intéressant jusqu'à

écoutez vos réflexions sur tout cela et découvrez certains des exemples que les entreprises font. Merci

à vous tous Merci Merci

Uh Buon pomeriggio a tutti Uh Benvenuti a questo webinar Uh Il webinar si intitola Come i leader aziendali possono fare un passo avanti

su Ebina E quello che ho imparato da FSO sono più di 1000 progetti di successo Lasciatemi spiegare di più Il mio nome

è Hugh Williams e ho il piacere di essere il tuo ospite per questo webinar

pomeriggio Ehm, solo per assicurarmi che tutti siano sulla stessa pagina Guadagni Abida prima della svalutazione delle tasse sugli interessi e

ammortamento Quindi, solo per essere sicuri di non iniziare con un acronimo che non conosciamo, um

parlando davvero di come le aziende possono migliorare i propri guadagni aziendali grazie a questo e di come tu

vai avanti ora piuttosto che darti una serie di idee teoriche. Molto meglio pensavamo da cui imparare davvero

qualcuno che ha trascorso molto tempo a fare questo con le aziende negli ultimi 30 anni. Molto meglio

parlare con un professionista di successo della sua esperienza piuttosto che darti qualche teoria ed è quello che speriamo di fare

faremo oggi Uh Quindi sono molto felice oggi che abbiamo l'opportunità di avere un incontro al caminetto

chiacchierare con Lucas Dipino che uh ha risolto enormemente quel conto in termini di esperienza eh e

successo nel fare questo genere di cose prima di iniziare Lascia che lo condivida con te

se posso, come eseguiremo il webinar Uhm Come molti di voi hanno fatto

i tuoi microfoni sono già disattivati. È fantastico per farlo. Riduce qualsiasi rumore di fondo. Um

Ma per favore sentiti libero di spegnere le telecamere. È bello vederti lì ed è bello vederti

che ti unisci a noi, ma solo per motivi di larghezza di banda e qualità, sentiti libero

per spegnere semplicemente le vostre telecamere per quello. Uhm, vi invitiamo a uh

invia qualsiasi domanda mentre procediamo Um Per favore usa la casella di chat uh per

che qualsiasi domanda, qualsiasi commento, qualsiasi osservazione, la terremo d'occhio

andiamo attraverso Um E alla fine eseguiremo una piccola sessione

dove avremo l'opportunità o tu avrai l'opportunità di metterne uno o due

domande direttamente a Luca, registreremo il webinar. Uhm, sentitevi liberi di restare

qualcosa nella chat che dice di sì, potremmo averne una copia, per favore?

lo esaminiamo, quindi sentiti libero di chiederlo e i nostri colleghi se ne assicureranno

hai capito Quindi ehm se sei seduto comodamente come dicevano molti anni fa

controlla la potenza di Internet e assicurati che il volume sia corretto E uh cominciamo, va bene?

come ho detto, mi chiamo Hugh Williams. Ehm, solo un brevissimo numero di parole per uh

dirti chi sono Uhm, lavoro nella catena del valore da molto prima

chiamata catena del valore In effetti anche prima che uscisse il termine catena di fornitura che ti dice quanto tempo

fa era Uhm, il mio ruolo particolare si è concentrato sulla formazione e sui seminari di istruzione specialistica

Quando entriamo in qualcosa come la catena di fornitura dobbiamo imparare come fare qualcosa di diverso Ehm Se noi

non cambiare il modo in cui le persone pensano e lavorano, non arriveremo neanche lontanamente al successo che abbiamo

volevo E penso che tutti ne abbiamo avuto la prova. Uhm, ma l'ho fatto adesso

per molti anni in alcune grandi aziende, come puoi vedere nell'elenco qui e in

molti paesi diversi e posso dirtelo ovunque tu sia nel mondo

la lingua può essere diversa, la cultura può essere diversa, ma il problema rimane lo stesso

piuttosto sperando che mentre parliamo con Luca possiamo svelare alcune idee in merito

come possiamo affrontare alcune di queste sfide che affrontiamo con questo So I

menzionato Luca ecco l'uomo sullo schermo Luca e forse posso chiedertelo

per presentarvi con piacere Buon pomeriggio a tutti Buon pomeriggio Hugh Uh Grazie per la facilitazione

questo uh questo laboratorio e sono nel settore da più di 30 anni

Ed è stato davvero un viaggio emozionante perché ho iniziato con il

famoso uh T PM solo produzione just in time E nel corso degli anni ho avuto il piacere di farlo

espandere la nostra filosofia di realizzazione all'intera catena del valore e per cosa è importante

questo webinar e ci tengo molto a condividere con voi è che uh-io non lo farei

parla di perdenti o vincitori, se vuoi. Ma certamente abbiamo visto alcuni paradigmi

e alcuni ingredienti che le persone che creano davvero una rapida creazione di valore applicano sempre

nei loro viaggi diciamo Quindi questa adorazione riguarda uh, lo sai

buon esempio cattivo esempio Ma tu sai tutto, capitalizzare la nostra esperienza, andare veloci nella creazione di valore

le aziende digitali E non in un settore particolare perché ne abbiamo alcune, sai

uh ex esperienze in moltissimi settori e anche non in un particolare ambito della catena del valore

perché in realtà parliamo di end to end legato alle ambizioni board delle aziende. Diciamo che è così

uno degli ingredienti più importanti ma non voglio rubarmi il tuono H sul retro

torna indietro Non saltare avanti Sono impaziente Bene, l'idea di questo webinar Luca

è venuta davvero da noi, non è vero? Perché abbiamo parlato del tipo di sfide che molti di noi

i clienti hanno che si trovano ancora ad affrontare oggi, probabilmente in un ambiente più difficile del nostro

visto in passato Uhm E una delle cose che mi hai detto è stata "lo sai".

che in realtà quando vedi vedi le stesse cose accadere in molte aziende diverse e in realtà se il

stanno accadendo le stesse cose, quindi sicuramente ci deve essere un modo per affrontare la cosa, se vuoi, uh

con un set non dirò standard ma alcune linee guida, se vuoi, sembrano essere applicabili no

non importa quale sia il settore, non importa quali siano i problemi, questi possono essere seguiti ovunque tu abbia detto

me, sai che ce ne sono alcuni che sono davvero principi se tu

mi piace seguire Quindi forse potresti semplicemente presentarci, se vuoi, da dove inizieresti

con qual è la cosa più importante che pensi all'inizio di tutto questo che

le aziende devono davvero fare per inseguire questo. Beh, il primo e principale ingrediente, uh

è uh la connessione al tabellone Sì Quindi c'è quasi una correlazione 1 a 1

nemmeno una correlazione pari a zero tra 0,9 e il successo che va velocemente facendo qualcosa di veramente rilevante

per l'azienda e l'ambizione del consiglio d'amministrazione. Così ne ho visti molti nel corso degli anni

programmi di successo ehm ma abbastanza funzionali e nemmeno direi letteralmente conosciuti da

la sala riunioni ma quasi come una periferica rispetto alla sala riunioni che ha avuto successo a livello locale. Abbiamo migliorato Uh un certo numero

di KPIS con molto orgoglio, ma non hanno fatto la differenza in termini di valore

l'azienda che conoscete incarnata dall'IBI D Quindi ultimamente credo che non lo fosse

molto chiaro 35 anni fa quando ho iniziato, ma ultimamente il collegamento con la sala riunioni non c'è più

cambiare l'ambizione della sala da ballo Anche se a volte possiamo essere delle sfide, diciamolo, ma certamente

si collegano alla sala da ballo E lascia che ti faccia un esempio Con cui ci siamo impegnati

AAA grande azienda nel settore alimentare e delle bevande nel Regno Unito, Preman, anche se ne abbiamo alcuni

siti fuori dal Regno Unito e questa azienda ci ha messo in contatto con l'amministratore delegato dell'azienda con l'amministratore delegato di

l'azienda i primi incontri Ed era chiaro che questa azienda aveva un'ambizione enorme

passare da 3 miliardi a oltre 7 miliardi in cinque anni Con qualsiasi BDR che passa da uh uh

cifre singole fino a forse sapere a metà del secondo decennio, diciamo

Il 15% e tutto ciò che abbiamo fatto ora è collegato magnificamente o piacevolmente a questa ambizione, diciamo

Quindi questo è il primo ingrediente. Quello che vediamo all'inizio di questa pagina è

uh ho iniziato dalla stanza delle ossa Ambizione Posso chiederti allora tu hai fatto un esempio di abbastanza

un orizzonte lungo, una sorta di orizzonte quinquennale a cui le aziende guardano

ad una strategia davvero importante per il business? Uh, stai dicendo che deve farlo?

essere collegato a quel tipo di visione o può essere a più breve termine di quello che sappiamo che esiste

molti CEO hanno l'ambizione di farlo per qualcosa meno di cinque anni, a volte

seguire Allora, cosa, qual è la tua opinione su questo direttamente connesso, indipendentemente dal

tempo È molto bello avere la bandiera AAA nel medio termine

è bello avere una bandiera che, sai, non lo è

come uh se sei di proprietà di AP, se ti piace è l'orizzonte di

AP se ti piace come bandiera sicuramente è un modo molto lontano per dire che abbiamo una bandiera

vision 2027 per esempio Quindi è molto importante e possiamo chiamarlo uh sai 0.1

A sulla planata e per spezzare la visione in pezzi assolutamente più piccoli e il

una possibilità più piccola può essere che tu sappia forse l'anno o anche quello che li chiamiamo cicli di progressione

un anno Quindi dobbiamo consegnare qualcosa ogni tre mesi, molto tangibile e di grande impatto

su EPA Quindi, rompi assolutamente la divisione, sai che 0,1 A significa rompere

la divisione in piccoli pezzi commestibili lo sai rapidamente e sei in anticipo con questo

Uh, so da sempre che ho lavorato con questa delle grandi cose

che questo sfida le aziende quando parlano di miglioramento operativo, lo intendo nel

Il miglioramento operativo più ampio è ottenere la spinta della leadership più senior che conosci

possiamo parlare, stiamo lavorando per il direttore della catena di fornitura, potremmo lavorare per il CO

A ma sai che abbiamo davvero avuto la spinta dall'alto Quindi quando dici

ambizione del consiglio d'amministrazione, stai parlando dei membri del consiglio o del CEO, CFO? Bene, lo siamo

parlando del livello del mare in generale e certamente uh mm normalmente quello che facciamo è uh abbiamo

aa AAA interazione molto frequente con l'amministratore delegato su base mensile

e forse collaboriamo settimanalmente con il CEO e il CFO per assicurarci che il

si crea valore, diciamo Quindi abbiamo frequenze diverse per i diversi membri del consiglio, diciamo ma

sai che dev'essere coinvolto il livello del mare, al più tardi diciamo così

su base mensile Beh, è abbastanza diverso e piuttosto impegnativo, voglio dire, stai dicendo che il

le aziende leader sono vincenti, come hai accennato in precedenza. Per loro è semplicemente una pratica normale A a

assolutamente. E quando parliamo di connessione mensile non intendiamo l'intera giornata

sappi che forse passeremo all'amministratore delegato, se ti piace, quello che chiamiamo numero verde

giusto Quindi il verde è una buona notizia Stiamo offrendo valore ma c'è qualche piccolo problema

siamo in grado di risolvere il problema senza il tuo necessariamente intervento. E forse è giusto

uh punto di escalation che l'amministratore delegato deve rimuovere rapidamente per continuare il viaggio Diciamo ora

il secondo punto che sollevi qui riguarda semplicemente l'intera catena del valore end-to-end

Non lo sono, le aziende non dicono, beh, lo facciamo comunque. No, forse puoi, uh forse

animare uh uh esattamente forse tu vai al clic successivo Sì esattamente Questo è da avere

una visione pittorica di ciò che intendiamo E il punto è uh quello uh il

visione l'ambizione di creazione di valore è ovviamente importante ma molto ampia E ciò che noi

normalmente lo facciamo quando si tratta di un workshop in cui coinvolgiamo il consiglio Uh e anche

i leader funzionali, diciamo il direttore della catena di fornitura e così via

è importante non possiamo fare tutto allo stesso tempo diciamo quindi sì, predichiamo di fare qualcosa

allo stesso tempo, ma siamo anche pragmatici e diciamo che il risultato di questo workshop è uh, andiamo

capire che le prime tre priorità lasciatemi dire tre lasciatemi dire due lasciatemi dire

quattro lungo la catena del valore Quindi, è molto tradizionale dedicarsi direttamente alla produzione perché uh

nel settore manifatturiero abbiamo avviato tanti anni fa il programma di Eccellenza operativa To be to be

onesto quando ho iniziato 35 anni fa, tuttavia potremmo avere altri domini quando li chiamiamo

la catena del valore soprattutto in alcuni settori. Ad esempio, lasciatemi dire che abbiamo menzionato il cibo e lasciamo perdere

mi riferisco a Pharma in Pharma È molto importante avere un Uh molto efficace ed efficiente

ciò che chiamiamo un anno per valorizzare il processo In modo da conoscere il valore di introduzione del nuovo prodotto

per creare valore sai entrare nel mercato prima della concorrenza diciamo e questo è

uh non voglio averlo uh lo sai uh ma a volte è molto più importante

che manifatturiero diciamolo senza offese Ovviamente amiamo il manifatturiero Quindi è importante noi

fai anche tu questo passo per trasformare l'ambizione della strategia del consiglio d'amministrazione in quello che sei

gli anelli più deboli, se si preferisce, o gli anelli più importanti lungo la catena del valore per aggiungere realmente valore

e rimuovere i bloccanti in quel momento e dovevano essere rimossi

Altrimenti abbiamo un falso senso di realizzazione ma non incide sulla beta ed è a

passo fondamentale per creare davvero valore Ora ci limitiamo a raccogliere uno o due commenti in merito

la chiacchierata che ho pensato di dare vi riporterà qui. La prima riguarda l'ambizione del consiglio d'amministrazione

forse un po' ironico dice che non si presuppone che l'ambizione sia basata su alcuni

logica sensata Sì, penso che se non pensiamo che sia così, allora è così

forse la parte in cui, come ha detto Luca, ci sono opportunità per aiutare il consiglio a guardare

di nuovo alla loro strategia, se ti piace Uhm, ma penso che un fatto importante sia stato fatto nel secondo che

si trattava di riformulare il concetto invece dell'ambizione del consiglio di amministrazione di portare effettivamente il consiglio in officina lì

è un divario, non è vero, molto spesso c'è un divario tra ciò a cui pensa la sala del consiglio

rispetto a ciò che sta realmente accadendo in officina. E in realtà mettere insieme questi due lo è

a è una sfida importante per molte aziende, non è vero Sì, davvero Ok Quindi ehm se

in quel momento pensiamo solo ad aree forse leggermente più tradizionali a cui le persone tendono a guardare

tendono a pensare che stanno riducendo i costi E tu hai detto sì, beh, non c'è niente di sbagliato

con quello E questa è una delle cose che faresti Ma forse puoi semplicemente espanderti

spiegaci cosa intendi con questo nel corso degli anni Ed è molto

uh bello uh schema Noi abbiamo notato che c'è quasi un livello di maturità in

la produzione è stata raggiunta ancora una volta negli ultimi 30 anni, che è la cultura di uh, la chiamiamo forma a U

approccio Quindi identifichiamo un costo e suddividiamo il costo nelle famose perdite di produzione

sono attività che non aggiungono valore. Quindi hai un piano per migliorare le perdite e poi risalire

ah riduco i costi perché riduco il non valore aggiunto nella nostra esperienza

Non appena usciamo dalla produzione tendiamo ad adottare l’approccio tradizionale che riduce i costi

senza capire le perdite E ancora parliamo di aziende che vanno più veloci Le aziende uh chi

prenditi il tempo per applicare le stesse perdite di costo prima, perdite dopo e costo dopo, se tu

come un approccio a forma di U per produrre al di fuori della produzione stanno andando più veloci Perché Perché con il

La metodologia tradizionale mi consente di affermare che è ovvio che forse stiamo tagliando il valore aggiungendo i costi, diciamo e poi

giochi tu paghi una multa se vuoi alla fine del processo perché

ovviamente forse tagli le persone e uh troppo velocemente e quelle funzioni sono assolutamente fondamentali

creare valore alla fine, diciamo. Quindi questo approccio basato sulla perdita deve essere mantenuto

attraverso la catena del valore Quando sappiamo di entrare in quell'anello più debole della fine

fine Quindi forse questa compagnia era di nuovo, torniamo al cibo e alle bevande

diciamo con l'ambizione di applicare questa tecnica di perdita a tutto il costo Uh tu

conosci il piccolo disegno in basso a sinistra

sta indicando l'analisi end-to-end che abbiamo svolto un'indagine approfondita del PNL

E puoi vedere che in quel momento questa azienda stava fatturando oltre 1,1 miliardi. L'ambizione era

il problema era che non potevamo quantificarlo in quel momento. Quindi abbiamo mantenuto l'originale

analisi non retrospettiva L'ambizione era di crescere oltre 1,1 miliardi Ma si sa un'altra indicazione è quella

non sapevamo nemmeno la quantità delle ambizioni della ragazza. E come puoi vedere

Il primo elemento è stato dividere il costo in costi macrofunzionali, diciamo

quindi le materie prime, la conversione, la distribuzione, la commercializzazione, i processi aziendali

e ovviamente ci rimane un bel II BDA che non era poi così male

sullo schermo grazie Xu per aver animato questa luce è un costo rigoroso che rappresenta le perdite della barra blu

che è la barra rossa e le opportunità di risparmio a valore aggiunto, che è la barra verde, sono identiche

approccio lungo tutta la catena del valore. È stato un risultato fenomenale

perché quando concludi tutto ottieni un fenomenale cambio di passo nella Vida e in te

avere un'unica filosofia di agenda lungo tutta la catena del valore Due questo è uno dei migliori esempi

da 11 a 23 è fenomenale Ma anche se fosse da 11 a 15 o da 11 a 18 sarebbe

essere esattamente lo stesso creare il senso di coerenza tra approccio diverso e dominio diverso del

senso della catena del valore di un'unica agenda e così via Diciamo che sembra assolutamente logico Tu

adotta un approccio di grande successo, lo applichi al cambiamento di valore, ma ciò non avviene

lo fa rapidamente, voglio dire che tradizionalmente abbiamo avuto tutta la nostra eccellenza operativa e

persone che sono preparate a tutto questo nel settore manifatturiero e ora all'improvviso stiamo dicendo

beh, aspetta un attimo. Andiamo dal fornitore al fornitore

cliente cliente È una sfida che non abbiamo persone che la sappiano e possano affrontarla

fuori dalla catena del valore o pensi che le aziende abbiano superato così rapidamente No, questo è a

bella domanda E ad essere onesti, uh uh, la risposta è uh uh correlata a

cultura dell'azienda Le ultime tendenze sono, a dire il vero, abbiamo dei talenti

svilupparsi rapidamente in tutti i settori della catena del valore, quindi capitalizzare

in base all'esperienza che abbiamo in particolari domini della catena del corpo l'espansione dovrebbe avvenire rapidamente E questi 11

al 23% di analisi sì, hai detto che sai che sembra piuttosto enorme Ma poi andiamo

ancora una volta all'anello più debole diciamo così abbiamo quella che chiamiamo progressione

pianifica di assicurarti che, uh, nel prossimo, sai, forse questa è l'ambizione per il prossimo

tre anni diciamo ma dividiamo la divisione in passi più piccoli più piccoli molto più piccoli metti i tuoi

divisione progressivamente Quindi non siamo eccessivamente affamati di fonti Quindi noi

rendere assolutamente fattibile raggiungere eventualmente un 23% di questa luce. Ora adesso me ne parli

il quarto punto che hai è quello di identificare realmente quei flussi di lavoro che

ha un impatto diretto ed esattamente esattamente quello. Quindi è questo quello che stai dicendo? È davvero su tutti

di queste pletore di opportunità qui per vedere quali costruiranno questo Quindi così uno di

la domanda che viene posta nella chat è come determinare l'entità delle perdite adesso

So che forse questo sta tornando all'intera filosofia di come vai

riguardo a fare questo Uhm Ma hai, hai AAA, lo sai aa

due o tre frasi in mente che potresti condividere con le persone su come potresti decidere se questo

è un'opportunità considerevole in termini di perdite o se è relativamente piccola No, ci piace uh

nella nostra azienda predichiamo il uh, sarà un punto molto importante più tardi. Ma lasciatemelo dire

rubami il mio A a come sempre ci piace uh il uh diamo a

priorità molto molto grande all'impegno delle persone e alla leadership delle persone Quindi piuttosto che

andando al massimo livello di potenziale delle perdite l'importo delle perdite e

per la riduzione delle perdite preferiamo avere un piano coerente e co-firmato per identificare e ridurre le perdite Diciamo

Quindi la mia filosofia non arriva alla seconda cifra decimale dell'importo della perdita

e il potenziale di riduzione delle perdite ha un impegno, sai, con un team interfunzionale sul

dall'inizio alla fine E sai che forse questa luce non è uh, avremmo potuto raggiungere il 25%.

sia così, ma a dire il vero non mi dispiace del tutto finché avremo gli acquisti che conosci e

quindi strumenti e coinvolgimento, se vuoi, dei lettori più che altro dei diversi attori

se ti piace, conosci oltre alle persone di livello C

ma i diversi attori lungo la catena del valore end-to-end diciamo così invece di una magia

formula la formula magica è persone impegnate persone impegnate persone impegnate direi OK, questo è un

argomento interessante da portare con te ora lo vedo proprio dal piccolo diagramma che hai

qui dell'end to end, il che è abbastanza semplice rispetto alla stragrande maggioranza delle aziende end to

fine catena di fornitura Stanno già facendo molte iniziative per il miglioramento OK Parleremo

su come devono considerare la cosa e avranno molte più iniziative. Uhm

Sono sicuro che come me hai visto molti progetti che dicono sì, lo faremmo adesso, ma

siamo così impegnati con tutte le altre cose che stiamo facendo. Quale sarebbe il tuo consiglio?

ai nostri ospiti si tratta di questo perché è quello che vediamo sicuramente la maggior parte del tempo

Quello che ho visto è che le cose fondamentalmente diventano un po' costipate perché ce ne sono così tante

cose che le aziende devono fare Come puoi assicurarti che le cose che tu

in realtà si mettono in fila insieme e stanno guidando verso l'EBITA perché potrebbero essercene molti

di loro Punto molto molto buono Uh Hugh Uhm Nel 100% dei casi nemmeno nel 99,9

Uh quando arriviamo, siamo gentilmente invitati dal livello del mare al

azienda visitiamo funzioni diverse siti diversi entità diverse lungo la catena del valore Notiamo

eh tantissime iniziative diciamo anche con nomi diversi E il nuovo ci siamo inventati

La terminologia chiamata progetto progetto è come una malattia manageriale che significa fondamentalmente tante iniziative simultanee

e uh quasi uh uh rubarsi i risultati a vicenda Uh e uh demolire il senso

di visioni singole uh coerenza e così via Diciamo così uh ns

ti ricordi che due minuti fa ho detto impegno impegno impegno delle persone ma altrettanto importante e addirittura strumentale

raggiungere questo impegno significa creare un senso di agenda unica. Diciamolo molto, molto presto

nel processo diciamo che siamo una società di consulenza, siamo persone ma dimentichiamoci che siamo a

società di consulenza Uh Non è un progetto appartenente alla società di consulenza appartenente al progetto

Quindi creiamo un'unica agenda, tra l'altro possiamo sostenere parte del progetto, ma lo è

molto importante creare un'unica agenda Abbiamo uno strumento chiamato piano di progressione ma io

non lo farei? Sarei un po' timido nel parlare di strumenti specifici oggi Immagina un'unica road map Uh tu

sapere con tutte le iniziative uh catturate diciamo invece di un solo nome singole iniziative per avere un senso

di coerenza e consistenza e in ogni singola persona, se vuoi

diciamo che ogni singolo leader funzionale sente di essere una parte da svolgere o la sua parte da svolgere per simili

in questo in questo unico piano per raggiungere uh raggiungere l'ambizione Questo è così unico programma unico

agenda unica agenda oltre a coinvolgere coinvolgere e coinvolgere è questa la ricetta cosa fai

cosa pensi che renda questo qualcosa di diverso dal modo in cui le aziende lo affrontano oggi

Perché vediamo molte aziende che hanno creato ciò che chiamano A

Ufficio gestione progetti PM OA So che alcuni di loro si occupano di gestione progetti per uno specifico

progetto Uh Vedete aziende che stanno effettivamente creando un ufficio di gestione dei progetti aziendali AAA che sta cercando

al momento se ti piace la loro versione di un approccio con agenda unica o non lo fanno davvero Allora

vediamo alcuni esempi di PM aziendale uh diciamo se lo vuoi usare

la terminologia è davvero un ottimo passo avanti verso l'agenda unica, ma questo

a dire il vero non è così comune. Quindi stiamo incoraggiando le persone che conosci a spingersi ancora oltre

diciamo E quello che vediamo nelle aziende è che formalmente esiste un PM O aziendale

funzione Ma in pratica sai se stai invitando un particolare tipo di

conosci il posto della catena del valore, sei comunque letteralmente bombardato dalle diverse iniziative e io sono molto

preoccupato per lo spettacolo per le persone che conosci perché magari se cammini lungo il corridoio di

un centro di distribuzione, ad esempio, molto spesso vedi nomi diversi di programmi diversi eseguiti contemporaneamente anche se tu

avere una funzione PM O aziendale, diciamo. Quindi dobbiamo assicurarci che ehm ci sia

c'è coerenza e consistenza tra questa funzione aziendale di PM O e il fatto che ne abbiamo una singola

l'ordine del giorno è stato convocato allo stesso modo, lasciatemelo dire, per non confondere le persone e coinvolgerle

Potresti invece darci qualche consiglio in base alla tua esperienza su come anche con il

agenda unica ehm potresti superare alcune delle sfide che una o due persone nella chat presentano

menzionandoli in cui tra alcune funzioni c'è quasi una tensione naturale tra loro, quindi non lo siamo

tutti remano necessariamente nella stessa direzione Esattamente giusto Quindi c'è un conflitto nella base dei costi

sai se si tratta di costi di marketing rispetto a costi operativi e costi amministrativi di vendita, tutti questi

le cose si uniscono Uhm Ciò significa che l'agenda unica o i proprietari dell'agenda

di quelli sono in grado di prendere quelle decisioni su quei conflitti Bene, lasciamo

ti faccio un paio di esempi perché uh uh il paio di esempi lo sono

uh processo Snop o IBP E di recente mi sono imbattuto in un'azienda molto grande nell'ottimizzazione degli SKU Diciamo

è chiaro che è impossibile non avere conflitti perché ovviamente

sai che funzioni diverse hanno obiettivi diversi, ma quello che facciamo è avere una città di laboratori

fondamentalmente cerchiamo di capire prima di tutto il perché della narrazione perché lo facciamo tu

sai ad esempio noi con questa azienda siamo partiti da uh ah abbiamo un bisogno

per la skuizzazione e per coinvolgere quante più funzioni possibili attorno a questo SKU perché ovviamente il

gli addetti alle vendite non sono contenti di abbandonare alcuni SKU che generano vendite, come conosci gli addetti alla produzione

siamo molto contenti Questo è tipico, ma insieme a questa azienda abbiamo capito che non era così

avere davvero una strategia di crescita, ad esempio. Quindi a volte è importante partire dal sintomo, se lo desideri

al non direi necessariamente la malattia Ma sai quindi il sintomo di uh ci sentiamo a disagio

ridurre la SKU S se vuoi fare impazzire la SKU S era in realtà a

sintomo di un bisogno più grande non direi necessariamente malattia che è mancanza di crescita

strategia Quindi, quando vediamo conflitti, quali sono i conflitti naturali se sposti nuovamente la mappa verso il

Bobbi e condividiamo con tutti il perché della storia raccontata, se volete, o questo o questo perché

diciamo che normalmente i conflitti sono meno gravi Hm II supponiamo che ciò ci porti in a

passo in modo naturale al tuo prossimo punto che hai sollevato proprio all'inizio

quando hai iniziato a rubarti la scena e ne hai parlato un po'

Adozione e comportamenti della leadership Questo fa parte dell'impegno impegno di cui stai parlando Sì Sì Sì

Ehm, sì ed è bello che non appena condividiamo questo acronimo, le persone si uniscono

ora inizia a parlare di questo acronimo su se stessi per se stessi Scusa Uh, noi l'acronimo è

un dottorato di ricerca che non è necessariamente il titolo accademico. Non vogliamo, in realtà siamo l'opposto di ciò che siamo

cercando di rendere le cose molto semplici. Il dottorato per noi è un processo di dinamica umana e digitale

Il digitale sarebbe la pagina successiva. Se non lo facciamo, le dinamiche umane sono al centro di questo mantra

raggiungere dinamiche umane la mia bella o completa provocazione è non sprecare il tuo tempo Quindi per noi umani

le dinamiche stanno lavorando sulla leadership e la leadership è uh vedi questa piccola icona con cui

il triangolo e le frecce in blu che stanno creando la cosiddetta coalizione guida che assicura il

la coalizione guida è uh da uh sai forse resistere anche ad accettare il sostegno e

guidando e uh lo sai, quindi portiamo la coalizione guida per guidare il processo per convincere le persone a te

saper dare la visione alle persone e convincerle sempre di più

conosci i classici effetti nobili allora noi se clicchi sull'elemento successivo ho parlato di adozione

prima dell'adozione della razionalizzazione dello SKU Lo snop molto spesso uh l'adozione è assolutamente carente quando parliamo

riguardo ai progetti interfunzionali Quindi non capisco davvero il perché e naturalmente resisto, uh lo sai e

uh, il passo del mio animale domestico nel processo di adozione è il sesto, quindi l'ho fatto

due passi da compagnia passo uno non capisco il perché quante di quante volte molto spesso lo faccio

che io stesso Per mancanza di tempo tendiamo a non spiegare alle persone perché spieghiamo direttamente la passeggiata Diciamo

l'altro passo che sai che non voglio essere il mio passo preferito è

passo sei Se dovessi abbracciare il cambiamento e indovinare cosa provo, i sentimenti sarebbero giusti Per definizione I

perdi più di una vittoria Indovina cosa succede, resisterò. Torna alla R se vuoi

nella uh rada lo chiamiamo modello di leadership, quindi c'è una connessione

tra l'adozione della leadership a meno che non senta di vincere più di quanto perdo, diciamo così per esempio

Devo fare l'esempio prima di eliminare alcuni SKU per le vendite e il marketing

funzione o vendite in particolare ho abbandonato alcuni degli SKU S ma ora la trama dice ora noi

avere una strategia di crescita coerente Quindi mi sento felice, mi sento bene, ho bisogno di perdere parte del

SKU S ma la vittoria, la grande vittoria, è oh, scopri che l'azienda deve andarsene

una strategia di crescita diciamo e poi l'ultimo ma non meno importante elemento è che traduciamo la leadership

e l'adozione di ciò che chiamiamo comportamenti. I comportamenti sono fondamentalmente um um in uh alcuni uh quello che noi

chiamare momenti ad alto impatto il momento più alto potrebbe essere anche una riunione del consiglio ogni mese Diciamo che conosci il

i leader, in particolare i leader, devono esibire alcuni comportamenti di leadership che hanno il potere di convincere tutti

a seguire Sai il piano coerente di agenda unica che abbiamo messo insieme diciamo così il

i momenti ad alto impatto possono essere un incontro quotidiano attorno alla macchina, anche un incontro orario attorno alla macchina

così come fino al tabellone che conosci, quindi ne abbiamo bisogno

definire all'interno di una particolare funzione se si parte da una funzione Ma anche eventualmente lungo il

dall'inizio alla fine della catena del valore, momenti ad alto impatto in cui la nostra leadership e la nostra adozione possono essere visibilmente mostrate al pubblico

persone che conosci forse follower Quindi sai che non fanno parte del

coalizione di guida, ma alla fine diventerà parte della coalizione di guida Can can I

ti riporta semplicemente a qualcosa che hai detto solo pochi minuti fa in merito

tutto questo perché una delle cose che hai detto è una sorta di dichiarazione provocatoria che hai detto se non l'hai fatto

hai incorporato l'elemento delle dinamiche umane in ciò che farai, non sprecare i tuoi soldi OK, non farlo

fastidio, non sprecare i tuoi soldi e questa è una cosa piuttosto forte, ma quando guardi questo e

parli di leadership, sappiamo che cambia un po', ma noi

conosco la stragrande maggioranza dei nostri dirigenti senior, i CEO, CFO, da cui tradizionalmente vengono

attraverso il percorso contabile. Quindi ci saranno persone finanziarie che potrebbero arrivare attraverso le vendite e il marketing

e raramente si tratta di persone che passano attraverso le operazioni e soprattutto non fuori dalla catena di fornitura

di questo Ma ti rivolgi a persone del genere e dici che in realtà sei in cima all'albero

Devi comprendere questo elemento umano e devi guidarlo per realizzarlo, sono io

sentendoti correttamente Questo è quello che stai dicendo Sì E l'uh eccellente uh provocazione Hugh quello che facciamo normalmente

è quasi come una strada a doppio senso. Ad esempio, ho parlato di questa grande azienda

nel Regno Unito Torniamo a questo, quasi come se si chiudesse il cerchio. Diciamo che lo faremo, uh

abbiamo e avremo in tutti i sensi tutti gli elementi del viaggio

stiamo firmando e stiamo perseguendo e poi i leader del sito presenteranno al consiglio i loro

ambizioni in questo modo Sì, forse il consiglio no, uh, non ha un background operativo, diciamo

dire ma vedere i leader del sito così impegnati e parlare dei Kpi parlare delle loro ambizioni parlare

sul piano di risparmio e parlare dei piani di creazione di valore, se lo desideri, può assolutamente colmare il divario

il consiglio e l'operazione diciamo Quindi non è detto che tu ti conosca

conoscere una strada a senso unico è, fondamentalmente, assicurarsi che ci sia una

ponte tra i due e sai di creare un senso di uh è contagioso Conosci questo entusiasmo

dal lato del leader è così contagioso che forse il livello del mare lo dico molto spesso

Ti dico cosa Richard visiterò il tuo sito tra un paio di settimane

non lontano Lasciami dedicare un paio d'ore a visitare il tuo sito e a farti i complimenti

con l'operatore che ottiene questo magnifico valore aggiunto per un progetto, ad esempio E così

crei uh lo sai anche tu conosci il non necessariamente in un modo ma in due modi diretti

mi piacerebbe che tu lo sapessi per assicurarti che i diversi background si capiscano

stesso Passiamo finalmente ad un argomento che è sulla bocca di tutti in questi giorni Digitale

Sì, Uh, sono pochissime le aziende che non hanno una sorta di agenda digitale, anche se

forse, sai, ci concentriamo su soluzioni puntuali e lo facciamo tutti in continuazione, ma

ora è diventato molto più grande di così. So che il tuo punto finale ruota attorno a come te la cavi

l'intero approccio digitale non è vero? Beh, di nuovo, questo è digitale, uh, è un periodo in cui

uh lo sai otto anni fa 10 anni fa E ovviamente noi seguiamo lo sai

ed entusiasmo e seguiamo il fiume diciamo Ma negli anni abbiamo sentito dire che tante aziende

dicendo ah ora ho abbracciato il viaggio digitale, sono digitale e poi non so se uh noi

possiamo dedicare un paio di minuti a provocare il pubblico con il aa carino uh paradiso digitale We

chiamalo quando ho iniziato a lavorare Sfortunatamente o per fortuna in realtà tanti anni fa per poterlo fare

diventato tecnologico dovevo andare sul posto di lavoro Quindi lo sai perché non avevo

un computer a casa, lo sai e ricordi il grande computer che avevamo a casa, lo sai e

alla fine oggi è esattamente il contrario se ci pensi. Quindi quando tu

torni a casa usi a malapena la carta non hai i biglietti aerei per andare al prossimo

vacanza su carta È tutto digitale Comandi anche il tuo impianto di riscaldamento in digitale Ma sai un'ora

prima di arrivare a casa attivi il sai o anche con la tua macchina e così via

e così via. Il paradosso digitale è che a casa sei più digitale di quanto non lo sei in realtà

sul posto di lavoro oggi La nostra culla è quindi partire dalle brillanti basi del digitale

invece di passare a quelli che chiamiamo giocattoli luccicanti. Quindi le aziende credono di essere digitali perché loro

ho abbracciato i gemelli digitali dell'intelligenza artificiale E così via Cose assolutamente fantastiche da fare tranne io

non direi invece di ma parallelamente assicurarmi, per favore, che la tua gente torni di nuovo io-non voglio

a te sai che sei stanco di dire dall'inizio alla fine diciamo che non sono soggetto

ai paralleli digitali Quindi, se vai in un centro di distribuzione del sito di produzione, qualunque cosa tu vada

un particolare processo per incassare vedi persone che fanno davvero quello che fanno a casa che non prendono

carta non ricevono un ordine via fax Ad esempio abbiamo avuto recentemente in molte aziende Loro sei tu

conoscere il classico quando andiamo ai processi aziendali quello classico da cui partire è

che il processo interfunzionale dall'ordine all'incasso molto spesso vai in quei dipartimenti in cui vai

a Gamba e vedi l'opposto del digitale diciamo quindi sei positivamente inorridito nel senso oh

quale sia l'insieme di fantastiche opportunità. E il primo passo è assicurarselo

uh cosa non facciamo nell'ordine di incassare cosa dovremmo fare?

home Diciamo così, niente carta, tutto, uh, sai, scorre bene. Diciamo che tutto è fatto

tablet ed è anche tu che conosci un passo nell'interazione per coinvolgere le persone perché le persone ottengono

emozionato invece di ritirare l'ordine Di fatto diciamo che a dire il vero non lo è

uno scherzo È così, è così, quindi abbiamo inventato il

anni Uh il cosiddetto approccio delle quattro P al digitale puoi vedere in questa pagina

Quindi, assolutamente prima le persone, non voglio giudicare il digitale di un'azienda perché lo fai in modo artificiale

intelligence che coinvolge 10 persone Se nella tua organizzazione ci sono 10.000 persone, quante di loro

sono stati toccati dal digitale Ecco perché diciamo che prima le persone, la seconda P è uh, non farlo

fai l'isolamento digitale Quindi, se hai una sola agenda, ricordi che abbiamo parlato 20 minuti fa

riguardo all’agenda unica, assicurati che l’agenda unica supporti il digitale invece di averne ancora un’altra noiosa

che preferisci separato dal programma principale, questo è il partner con i programmi esistenti e il viaggio progressivo

Quindi puoi vedere un esempio di uno dei nostri clienti della cosiddetta piramide digitale And

sai che le basi brillanti e l'eliminazione del paradosso digitale avvengono alla base

della piramide all'inizio E poi ovviamente quando siamo alla base

la piramide poi possiamo salire fino a conoscere la pianificazione autonoma e i gemelli digitali. E tu

conosco quindi gli strumenti sofisticati e non mi importa Uh non mi importa uh dove sono per giudicare

Ma sai che forse possiamo avere due cose parallele Ma la mia raccomandazione è di averle uh

la base della piramide e il paradosso digitale dell'eliminazione possono essere combinati per primi

il uh con uh con uh un po' sofisticato e indovina un po' se eseguiamo correttamente le tre ps diventerai

redditizio perché c'è una chiara connessione tra il digitale e si ricorda la famosa accelerazione del

viaggio verso il cosiddetto IDA 23% Nel nostro esempio è chiaro che il digitale apporta così tanto valore aggiunto perché

accelera il viaggio invece di essere un sanitario Quindi il il quattro

P che è redditizio è una conseguenza dei primi tre pezzi prima di impostare correttamente OK

Interessante interessante visione interessante di come è successo Quindi lasciami andare Abbiamo solo noi

Guarderò solo come concludi la cosa. Abbiamo parlato dei vincitori e di cosa

stanno facendo. Quindi semplicemente spiegateci i sette punti come li vedete adesso

hai iniziato con la sala riunioni Sì, quindi prova a raccogliere la storia che conosci

noi abbiamo condiviso nell'ultima mezz'ora quei sette accordi Quindi iniziamo

la sala riunioni uh un'analisi end-to-end uh uh per comprendere i più deboli

collega prima Um e il costo la perdita perdita conosci l'enorme costo dell'approccio alla forma

perdite perdite e costi Ancora una volta, se si desidera, si oppone tutta la catena del valore

solo il settore manifatturiero lo capisce chiaramente e dà la priorità a quei telai che incidono realmente sull'IB A e sulla creazione di valore

dare fiducia in un certo senso a tutti nell'organizzazione a partire dal livello del mare Ma

sai anche che la confusione delle persone può vedere la creazione di valore ben creata evitando la prostite

sono assolutamente spietati su un unico concetto di agenda al contrario di quello che forse sai, vale a dire un PM aziendale

O ma è diverso in quanto sta accadendo allo stesso tempo diciamo non dimenticare uh uh e

in realtà partono dalle dinamiche umane che noi chiamiamo quindi leadership un'opzione e comportamenti

e ultimo ma non meno importante, non dimenticare di eliminare prima il paradolo digitale e di lavorare

attorno ai quattro pezzi quando implementi il tuo digitale per creare davvero il valore del digitale

e la creazione di valore del digitale E penso che se dovessi riprodurti una cosa cosa

Ho imparato da questo il tuo mantra sull'impegno, l'impegno, l'impegno fino in fondo. Ah sì, assolutamente

Luca Grazie mille. Davvero, è stato un viaggio davvero interessante

ascolta i tuoi pensieri su tutto ciò e scopri alcuni degli esempi che le aziende stanno facendo. Grazie

a tutti grazie grazie

Äh, guten Tag allerseits. Äh, willkommen zu diesem Webinar. Äh, das Webinar trägt den Titel „Wie Unternehmensführer Schritt halten können“.

nach oben Ebina Und was ich vom FSO gelernt habe, sind über 1000 erfolgreiche Projekte. Lassen Sie mich mehr erklären. Mein Name

ist Hugh Williams und ich habe das Vergnügen, Ihr Gastgeber für dieses Webinar zu sein

Nachmittag Ähm, nur um sicherzugehen, dass alle auf dem gleichen Stand sind. Abida-Gewinne vor Zinsen, Steuerabschreibungen und

Abschreibung Nur um sicherzugehen, dass wir nicht mit einem Akronym beginnen, das wir nicht kennen, ähm

Ich spreche wirklich darüber, wie Unternehmen dadurch ihre Geschäftserträge verbessern können und wie Sie

Machen Sie jetzt weiter, anstatt Ihnen eine Reihe theoretischer Ideen zu geben. Viel besser. Wir dachten, wir könnten tatsächlich daraus lernen

Jemand, der in den letzten 30 Jahren viel Zeit damit verbracht hat, dies mit Unternehmen zu tun. Also viel besser

Sprechen Sie mit einem erfolgreichen Praktiker über seine Erfahrungen, anstatt Ihnen etwas Theorie zu vermitteln. Und das ist es, was wir hoffen

Ich freue mich sehr, dass wir heute die Gelegenheit haben, ein Kaminfeuer zu veranstalten

Chatten Sie mit Lucas Dipino, der diese Rechnung enorm in Bezug auf Erfahrung und Erfahrung gelöst hat

Erfolg, wenn wir so etwas tun, bevor wir anfangen. Lassen Sie mich es einfach mit Ihnen teilen

Wenn ich darf, wie wir das Webinar durchführen werden. Ähm, wie die meisten von Ihnen es getan haben

Ihre Mikrofone sind bereits stummgeschaltet. Das eignet sich hervorragend dafür. Es reduziert Hintergrundgeräusche. Ähm

Aber schalten Sie bitte Ihre Kameras aus. Es ist schön, Sie dort zu sehen, und es ist schön zu sehen

dass Sie sich uns anschließen, aber nur aus Gründen der Bandbreite und der Qualität. Fühlen Sie sich frei

Schalten Sie dafür einfach Ihre Kameras aus. Ähm. Wir laden Sie dazu ein

Senden Sie uns alle Fragen, während wir sie durchgehen. Bitte nutzen Sie das Chat-Feld

Dass irgendwelche Fragen, irgendwelche Kommentare, irgendwelche Beobachtungen, wir werden das im Auge behalten

Wir gehen Ähm durch und am Ende werden wir eine kleine Sitzung abhalten

wo wir die Möglichkeit haben, oder Sie die Möglichkeit haben, ein oder zwei zu platzieren

Fragen direkt an Luca, wir werden das Webinar aufzeichnen. Ähm, also bleiben Sie gerne dabei

Etwas im Chat sagt: „Ja, könnten wir bitte eine Kopie davon haben?“

Wir gehen es durch, also fragen Sie einfach danach und unsere Kollegen werden dafür sorgen

Du verstehst es. Also ähm, wenn du bequem sitzt, wie man vor vielen Jahren sagte

Überprüfen Sie Ihre Internetstärke und stellen Sie sicher, dass Ihre Lautstärke stimmt. Und äh, lasst uns anfangen, oder?

Wie ich schon sagte, mein Name ist Hugh Williams. Ähm, nur eine sehr kurze Anzahl von Worten

Ich sage Ihnen, wer ich bin. Ähm, ich habe in der Wertschöpfungskette gearbeitet, schon lange bevor es sie gab

Die Bezeichnung „Wertschöpfungskette“ lautete tatsächlich schon, bevor der Begriff „Lieferkette“ auftauchte, der angibt, wie lange

Vorher war es Ähm, meine besondere Rolle konzentrierte sich auf Fachausbildung, Schulungen und Workshops

Wenn wir in etwas wie die Lieferkette einsteigen, müssen wir lernen, etwas anderes zu machen. Ähm, wenn wir

Ändern Sie nicht die Art und Weise, wie Menschen denken und arbeiten. Wir werden nicht annähernd so erfolgreich sein wie wir

wollte Und ich denke, wir haben alle Beweise dafür gesehen. Ähm, aber ich habe das jetzt getan

seit vielen Jahren über einige große Unternehmen, wie Sie der Liste hier und in entnehmen können

Es gibt viele verschiedene Länder und ich kann Ihnen das sagen, egal wo auf der Welt Sie sich gerade befinden

Die Sprache mag anders sein, die Kultur mag anders sein, aber das Problem bleibt dasselbe. Und ich bin es

Ich hoffe vielmehr, dass wir im Gespräch mit Luca einige Ideen dazu entfalten können

Wie wir einige dieser Herausforderungen bewältigen können, mit denen wir hier konfrontiert werden. Also ich

erwähnte Luca, hier ist der Mann auf dem Bildschirm, Luca, und vielleicht kann ich dich fragen

Ich möchte mich gerne vorstellen. Guten Tag allerseits. Guten Tag, Hugh. Äh, vielen Dank für die Moderation

Das, äh, diese Werkstatt und ich bin seit mehr als 30 Jahren im Geschäft

Und es war wirklich eine aufregende Reise, denn ich habe mit dem begonnen

berühmt äh T PM just in time nur Fertigung Und im Laufe der Jahre hatte ich das Vergnügen

Wir erweitern unsere Philosophie, es zu verwirklichen, auf die gesamte Wertschöpfungskette und auf das, wofür es wichtig ist

In diesem Webinar möchte ich Ihnen gerne mitteilen, dass ich das nicht tun würde

Sprechen Sie über Verlierer oder Gewinner, wenn Sie möchten. Aber sicherlich haben wir einige Paradigmen gesehen

und einige Zutaten, die äh, die Menschen, die wirklich eine schnelle Wertschöpfung schaffen, immer anwenden

Auf ihren Reisen sagen wir mal, bei dieser Anbetung geht es darum, ähm, wissen Sie

Gutes Beispiel, schlechtes Beispiel. Aber Sie wissen ja, wir nutzen unsere Erfahrung darin, schnell Werte zu schaffen

die digitalen Unternehmen Und ähm auch nicht in einem bestimmten Sektor, weil wir einige haben, ähm, wissen Sie

äh Erfahrung in vielen, vielen Branchen und auch nicht in einem bestimmten Bereich der Wertschöpfungskette

Denn es geht wirklich um End-to-End-Verbindungen zu den Vorstandsambitionen von Unternehmen. Sagen wir mal, das ist so

eine der wichtigsten Zutaten, aber ich möchte mir nicht selbst den Garaus machen

zurück über Nicht überspringen Ich bin ungeduldig Nun, die Idee dieses Webinars ist Luca

kam uns wirklich in den Sinn, nicht wahr? Denn ähm, wir haben über die Art von Herausforderungen gesprochen, mit denen viele von uns konfrontiert sind

Kunden haben festgestellt, dass sie sich auch heute noch in einem schwierigeren Umfeld befinden als wir

in der Vergangenheit gesehen Ähm Und eines der Dinge, die du zu mir gesagt hast, war, dass du weißt

Dass tatsächlich, wenn man sieht, die gleichen Dinge in vielen verschiedenen Unternehmen passieren, und tatsächlich, wenn das

Die gleichen Dinge passieren, dann muss es sicherlich einen Weg geben, dies anzugehen, wenn Sie möchten, äh

Mit einem Standardsatz möchte ich nicht sagen, aber einige Richtlinien, wenn Sie möchten, scheinen anwendbar zu sein, nein

Egal in welcher Branche, egal um welche Themen es sich handelt, diese können überall verfolgt werden. So haben Sie es gesagt

Ich weiß, dass es eine Reihe davon gibt, die wirklich Prinzipien sind, wenn Sie

Ich folge Ihnen gerne. Vielleicht stellen Sie uns einfach vor, wo Sie anfangen würden

Was ist das Wichtigste, was Sie am Anfang von all dem denken?

Unternehmen müssen wirklich tun, um dies zu verfolgen. Nun, das ist die erste und wichtigste Zutat

Ist die Verbindung zum Board? Ja, es besteht also fast eine 1:1-Korrelation

Nicht einmal eine bis keine 0,9-Korrelation zwischen ähm und Erfolg, wenn man schnell etwas wirklich Relevantes tut

Für das Unternehmen und den Ehrgeiz im Vorstand habe ich im Laufe der Jahre viele gesehen

Programme erfolgreich, ähm, aber ziemlich funktionsfähig und ich würde nicht einmal sagen, dass sie wörtlich bekannt sind

der Sitzungssaal, aber fast wie eine Randerscheinung des Sitzungssaals, die äh lokal erfolgreich waren. Wir haben äh eine Nummer verbessert

von KPIS sehr stolz, aber sie haben keinen Einfluss auf den Wert von

Das Unternehmen, das Sie wissen, wurde durch das IBI D verkörpert. Also ähm, in letzter Zeit glaube ich, dass dies nicht der Fall war

Vor 35 Jahren, als ich anfing, war das ganz klar, aber in letzter Zeit ist die Verbindung zur Vorstandsetage nicht mehr da

Den Ballsaal-Ehrgeiz zu ändern. Obwohl wir manchmal Herausforderungen sein können, sagen wir mal, aber sicherlich

Sie verbinden sich mit dem Ballsaal. Und äh, lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Wir haben uns mit äh beschäftigt

AAA großes Unternehmen im Lebensmittel- und Getränkesektor im Vereinigten Königreich, Preman, auch wenn wir welche haben

Standorte außerhalb des Vereinigten Königreichs und dieses Unternehmens. Wir haben den CEO des Unternehmens mit dem CEO von verbunden

Das Unternehmen, die ersten Treffen Und es war klar, dass dieses Unternehmen große Ambitionen hat

von 3 Milliarden auf über 7 Milliarden in fünf Jahren zu steigen, mit jedem BDR, der von äh äh steigt

einstellige Werte bis vielleicht, wie Sie wissen, in der Mitte des zweiten Jahrzehnts, sagen wir mal

Das ist also die erste Zutat. Was wir also oben auf dieser Seite sehen, ist

Äh, angefangen vom Knochenraum. Ehrgeiz. Kann ich Sie fragen, ob Sie dort ein Beispiel dafür gegeben haben?

Sie wissen schon, ein langer Horizont, so etwas wie ein Fünf-Jahres-Horizont, den Unternehmen anstreben

bei einer wirklich wichtigen Strategie für das Unternehmen. Äh, sagen Sie dann, dass es so sein muss?

mit dieser Art von Vision verbunden sein oder kann sie auch kurzfristiger sein? Wir wissen, dass es sie gibt

Viele, viele CEOs sind für weniger als fünf Jahre im Amt, manchmal haben sie Ambitionen dazu

Folgen Sie also, was, was, was ist Ihre Meinung zu diesem direkt zusammenhängenden Thema, unabhängig davon

Es ist sehr schön, mittelfristig die AAA-Flagge zu haben

Es ist schön, eine Flagge zu haben, von der das nicht der Fall ist

Zum Beispiel, wenn Sie im Besitz von AP sind, wenn Sie möchten, dass es der Horizont von ist

AP, wenn Sie es als Flagge mögen, ist es sicherlich eine sehr weit entfernte Art zu sagen, dass wir eine haben

Die Vision 2027 zum Beispiel ist also sehr wichtig und wir können sie als 0,1 bezeichnen

A auf dem Gleiten und um die Sicht in absolut kleinere Stücke zu zerlegen und das

Eine geringere Wahrscheinlichkeit kann, wie Sie wissen, ein Jahr oder sogar das sein, was wir als Progressionszyklen bezeichnen

Ein Jahr Wir müssen also alle drei Monate etwas liefern, das sehr greifbar und sehr wirkungsvoll ist

on in on EPA Also äh, brechen Sie unbedingt die Division, Sie wissen, 0,1 A ist brechen

Die Aufteilung in kleine Stücke, die essbar sind, erkennt man schnell und kann damit rechnen

Äh, ich weiß seit jeher, dass ich an diesem großen Ding gearbeitet habe

Dass das Unternehmen herausfordert, wenn es um betriebliche Verbesserungen geht. Das meine ich im

Im weitesten Sinne besteht eine betriebliche Verbesserung darin, den Antrieb von der höchsten Führungsebene zu gewinnen, die Sie kennen

Wir können reden, wir haben für den Supply-Chain-Direktor gearbeitet, vielleicht arbeiten wir für den CO

A, aber wissen Sie, wir haben wirklich den Antrieb von oben bekommen? Also, wenn Sie sagen

Ambition im Sitzungssaal: Sprechen Sie über die Vorstandsmitglieder oder über den CEO und den CFO? Nun, das tun wir

Wenn wir über den Meeresspiegel im Allgemeinen sprechen, und sicherlich, ähm, normalerweise tun wir Folgendes: äh, wir haben

aa AAA sehr häufige monatliche Interaktion mit dem CEO

und vielleicht fahren wir wöchentlich zusammen mit dem CEO und dem CFO, um sicherzustellen, dass die

Es wird Wert geschaffen, sagen wir mal. Wir haben also unterschiedliche Frequenzen für verschiedene Vorstandsmitglieder, sagen wir mal, aber

Du weißt, dass der Meeresspiegel eine Rolle spielen muss, äh, spätestens sagen wir weiter

auf monatlicher Basis. Nun, das ist ganz anders und ziemlich anspruchsvoll. Ich meine, Sie sagen das

Führende Unternehmen sind erfolgreiche Unternehmen, wie Sie bereits erwähnt haben. Das ist für sie ganz normale Praxis. A a

Absolut. Und wenn wir über die monatliche Verbindung sprechen, bedeutet das nicht, dass Sie den ganzen Tag verbringen

Wissen Sie, vielleicht eskalieren wir zum CEO, wenn Ihnen gefällt, was wir die grüne Nummer nennen

Richtig, Grün ist also eine gute Nachricht. Wir liefern Mehrwert und es gibt ein paar Probleme

Wir sind in der Lage, das Problem zu lösen, ohne dass Sie unbedingt eingreifen müssen. Und vielleicht ist das auch richtig

Äh, Eskalationspunkt, den der CEO schnell beseitigen muss, um die Reise fortzusetzen. Sagen wir jetzt

Beim zweiten Punkt, den Sie hier ansprechen, geht es lediglich darum, die gesamte End-to-End-Wertschöpfungskette abzudecken

Sind Unternehmen nicht der Meinung, dass wir das sowieso tun? Nein, vielleicht können Sie, äh, vielleicht

animieren äh äh genau vielleicht gehst du zum nächsten Klick Ja genau Das ist zu haben

eine bildliche Darstellung dessen, was wir meinen. Und der Punkt ist, äh, dass äh

Vision, die Wertschöpfungsambition ist natürlich wichtig, aber sehr weit gefasst. Und was wir tun

Normalerweise tun wir das, wenn es sich um einen Workshop handelt, bei dem wir das Board einbeziehen. Äh und auch

Das sind die funktionalen Leiter, sagen wir mal der Supply-Chain-Direktor und so weiter und so fort

Es ist wichtig, dass wir nicht alles gleichzeitig tun können. Sagen wir mal, ja, wir predigen darüber, etwas zu tun

Gleichzeitig sind wir aber auch pragmatisch und sagen: „Das Ergebnis dieses Workshops ist: Lasst uns.“

Verstehen Sie, dass die drei obersten Prioritäten, lassen Sie mich drei sagen, lassen Sie mich zwei sagen, lassen Sie mich sagen

vier entlang der Wertschöpfungskette Es ist also sehr traditionell, direkt in die Fertigung einzusteigen, weil ähm

In der Fertigung haben wir vor vielen Jahren das Operational Excellence-Programm „To be to be“ gestartet

Ehrlich gesagt, als ich vor 35 Jahren angefangen habe, haben wir möglicherweise andere Domänen, in denen wir sie anrufen

die Wertschöpfungskette, insbesondere in einigen Sektoren. Lassen Sie mich zum Beispiel erwähnen, dass wir Lebensmittel und Lebensmittel erwähnt haben

Ich erwähne Pharma in Pharma. Es ist sehr wichtig, ein sehr effektives und effizientes Uh zu haben

Was wir das nennen, was wir einen Year-to-Value-Prozess nennen. Damit Sie den Wert der Einführung eines neuen Produkts kennen

Um Wert zu schaffen, wissen Sie, dass Sie vor der Konkurrenz auf den Markt kommen, sagen wir mal, und das ist es

Äh, ich möchte nicht haben, äh, wissen Sie, aber manchmal ist es viel wichtiger

als die Herstellung, sagen wir mal so ohne Beleidigungen. Offensichtlich lieben wir die Herstellung. Deshalb ist es wichtig, dass wir

Machen Sie auch diesen Schritt, um den Ehrgeiz der Vorstandsstrategie in das umzuwandeln, was Sie möchten

die schwächsten Glieder, wenn Sie so wollen, oder die wichtigsten Glieder entlang der Wertschöpfungskette, um wirklich Mehrwert zu schaffen

und die damaligen Blocker zu entfernen, und sie mussten entfernt werden

Andernfalls haben wir ein falsches Erfolgserlebnis, das sich jedoch nicht auf die Beta auswirkt, und es ist ein

grundlegender Schritt, um wirklich Mehrwert zu schaffen. Jetzt greifen wir nur ein oder zwei Kommentare auf

Der Chat, von dem ich dachte, dass ich ihn hier einfach an Sie zurückmelden würde, ist der erste über die Ambitionen im Sitzungssaal

Vielleicht sagt ein kleiner Augenzwinkern, dass der Ehrgeiz auf einigen basiert

Vernünftige Logik. Ja, ich denke, ich denke, wenn wir nicht glauben, dass das der Fall ist, dann ist das so

Vielleicht der Teil, in dem es, wie Luca sagte, Möglichkeiten gibt, dem Vorstand beim Aussehen zu helfen

Noch einmal zu ihrer Strategie, wenn Sie mögen. Ähm, aber ich denke, ein wichtiger Punkt wurde in der zweiten gemacht

Es ging darum, das umzuformulieren, anstatt den Vorstandsvorsitz dort tatsächlich in die Werkstatt zu bringen

Gibt es doch eine Lücke, nicht wahr? Sehr oft gibt es eine Lücke zwischen dem, worüber die Vorstandsetage nachdenkt

im Vergleich zu dem, was tatsächlich in der Werkstatt passiert. Und diese beiden tatsächlich zusammenzubringen ist

a ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung, nicht wahr? Ja, tatsächlich, ok, also ähm, wenn

Wir denken dann einfach über ähm, vielleicht etwas traditionellere Bereiche nach, nach denen die Leute tendieren

Sie neigen dazu, darüber nachzudenken, dass sie die Kosten senken. Und Sie haben gesagt, ja, es ist alles in Ordnung

damit Und das ist eines der Dinge, die Sie tun würden. Aber vielleicht können Sie einfach erweitern

Wir haben uns im Laufe der Jahre darüber informiert, was Sie damit meinen. Und es ist ein sehr

Äh, schönes äh Muster. Wir haben uns gemerkt, dass es einen fast äh äh Reifegrad gibt

Die Fertigung hat in den letzten 30 Jahren wieder erreicht, was die Kultur von U-Form ausmacht

Ansatz Wir ermitteln also die Kosten, die Sie in die bekannten Produktionsverluste aufteilen

sind nicht wertschöpfende Aktivitäten. Dann haben Sie einen Plan, um die Verluste auszugleichen, und dann gehen Sie wieder nach oben

Ach ja, ich reduziere die Kosten, weil ich die nicht wertschöpfende Wirkung unserer Erfahrung reduziere

Sobald wir über die Fertigung hinausgehen, tendieren wir dazu, den traditionellen Ansatz zu verfolgen, der auf Kosteneinsparungen abzielt

ohne die Verluste zu verstehen. Und wieder sprechen wir über Unternehmen, die schneller werden. Die Unternehmen, äh, wer

Nehmen Sie sich die Zeit, die gleichen Kostenverluste vor Verlusten nach und Kosten nachher anzuwenden, wenn Sie

Wie ein U-Form-Ansatz außerhalb der Fertigung geht es schneller. Warum, weil mit dem

Lassen Sie mich mit der traditionellen Methodik das Offensichtliche sagen: Wir senken vielleicht die Wertschöpfungskosten, sagen wir mal, und dann

Wenn Sie spielen, zahlen Sie am Ende des Prozesses eine Geldstrafe, wenn Sie möchten

Offensichtlich schneiden Sie die Leute vielleicht zu schnell ab, und diese Funktionen sind absolut grundlegend

Sagen wir, wir schaffen am Ende Wert. Dieser verlustbasierte Ansatz muss also beibehalten werden

entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wenn wir wissen, geraten wir in das schwächste Glied des Endes

Ende Also vielleicht war es diese Firma, ähm, wir kehren wieder zum Essen und Trinken zurück

Sagen wir mal, bei diesem Ehrgeiz, diese Verlusttechnik auf die vollen Kosten anzuwenden. Äh, du

Kennen Sie die kleine Zeichnung unten links

Dies weist auf die End-to-End-Analyse hin, bei der wir eine gründliche Untersuchung der PNL durchgeführt haben

Und Sie können sehen, dass dieses Unternehmen zu diesem Zeitpunkt einen Umsatz von 1,1 Milliarden erzielte. Das Ziel war

Das Problem war, dass wir das zu diesem Zeitpunkt nicht quantifizieren konnten. Also haben wir das Original beibehalten

Analyse nicht retrospektiv Das Ziel bestand darin, mehr als 1,1 Milliarden zu wachsen. Aber Sie wissen, ein weiterer Hinweis ist das

Wir wussten nicht einmal, wie groß der Ehrgeiz des Mädchens war. Und wie Sie sehen können

Das erste Element bestand darin, die Kosten beispielsweise in makrofunktionale Kosten aufzuteilen

also die Rohstoffe, die Umwandlung, die Verteilung, die Vermarktung der Geschäftsprozesse

und natürlich haben wir noch einen schönen II BDA übrig, der nicht so schlecht war

Auf dem Bildschirm danke Xu für die Animation dieses Lichts, das ist ein strenger Kostenfaktor, der die Verluste des blauen Balkens darstellt

Dies ist der rote Balken und die Einsparmöglichkeiten und Mehrwertmöglichkeiten, die der grüne Balken ist, sind identisch

Ansatz entlang der Wertschöpfungskette Es war ein phänomenales Ergebnis

Denn wenn Sie alles abschließen, erhalten Sie einen phänomenalen Schrittwechsel in der Vida und in Ihnen

Wir haben eine einheitliche Agenda-Philosophie entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Zweitens ist dies eines der besten Beispiele

von 11 zu 23 ist phänomenal. Aber selbst wenn es 11 zu 15 oder 11 zu 18 wäre

genau gleich sein und ein Gefühl der Kohärenz zwischen unterschiedlichen Ansätzen und unterschiedlichen Domänen schaffen

Wertschöpfungskette Sinn einer einzigen Agenda und so weiter usw. Sagen wir mal, es klingt absolut logisch. Sie

Nehmen Sie einen sehr erfolgreichen Ansatz, wenden Sie ihn an, um Werteveränderungen zu erzielen, aber es passiert nicht

Das geht schnell. Ich meine, wir hatten traditionell unsere gesamte operative Exzellenz und

Leute, die in der Fertigung auf all das vorbereitet sind, und jetzt sagen wir plötzlich

Nun, warten Sie eine Minute. Lassen Sie uns alles vom Lieferanten bis zum Lieferanten durchgehen

Kunde Kunde Ist das eine Herausforderung, dass wir keine Leute haben, die das wissen und die es meistern können?

auf die Wertschöpfungskette oder glauben Sie, dass die Unternehmen das schnell überwunden haben? Nein, das ist ein Problem

Gute Frage. Und um ehrlich zu sein, die Antwort hängt damit zusammen

Kultur des Unternehmens Die neuesten Trends sind äh, um ehrlich zu sein, wir haben äh Talente

sich schnell in allen Bereichen der Wertschöpfungskette zu entwickeln. Also äh, Kapitalisierung

Aufgrund der Erfahrungen, die wir in bestimmten Bereichen der Körperkette haben, sollte die Erweiterung schnell erfolgen. Und diese 11

zur 23%-Analyse: Ja, Sie sagten, Sie wissen, dass es ziemlich groß aussieht. Aber dann gehen wir

Noch einmal zum schwächsten Glied, sagen wir mal, wir haben also eine Progression

Planen Sie, sicherzustellen, dass äh, im nächsten, äh, wissen Sie, vielleicht ist das das Ziel für den nächsten

Sagen wir drei Jahre, aber wir teilen die Aufteilung in kleinere, viel kleinere Schritte auf

Teilung nach und nach Also wir sind nicht übermäßig quellenhungrig Also wir

Machen Sie es absolut machbar, irgendwann 23 % dieses Lichts zu erreichen. Jetzt reden Sie mit mir darüber

Der vierte Punkt, den Sie haben, bestand darin, diese Arbeitsabläufe zu identifizieren

Sie wirken sich direkt auf genau das aus. Ist es also das, was Sie sagen? Es betrifft wirklich alle

Von dieser Fülle an Möglichkeiten können Sie hier sehen, welche davon so etwas bauen werden

Im Chat wird die Frage gestellt, wie Sie jetzt die Höhe der Verluste bestimmen

Ich weiß, dass dies möglicherweise auf die gesamte Philosophie Ihrer Vorgehensweise zurückzuführen ist

darüber, das zu tun Ähm Aber hast du AAA, weißt du aa?

Denken Sie an einen Rahmen aus zwei oder drei Sätzen, den Sie den anderen mitteilen können, wie Sie entscheiden könnten, ob dies der Fall ist

ist eine beträchtliche Chance im Hinblick auf die Verluste oder ob sie relativ gering ist. Nein, wir mögen uns, äh

In unserer Firma predigen wir das, äh, das wird später ein sehr wichtiger Punkt sein. Aber lassen Sie mich

stiehl mein eigenes th A a wie immer mögen wir uh the uh wir geben a

Das Engagement der Menschen und die Führung der Menschen haben also sehr, sehr große Priorität

Gehen Sie auf das maximale Niveau des Potenzials der Verluste zu, die Höhe der Verluste und

Bei der Verlustreduzierung bevorzugen wir einen kohärenten und gemeinsam unterzeichneten Plan zur Identifizierung und Reduzierung von Verlusten. Sagen wir mal

Meine Philosophie geht also nicht bis zur zweiten Dezimalstelle des Schadensbetrags

und das Potenzial zur Verlustreduzierung hat ein Engagement, Sie wissen schon, ein funktionsübergreifendes Team auf der

End-to-End Und Sie wissen, vielleicht ist dieses Licht nicht ähm, wir hätten 25 % erreichen können

sei das. Aber um ehrlich zu sein, macht es mir nichts aus, solange wir die Kaufentscheidung getroffen haben

Dann Tools und Engagement, wenn Sie die Leserschaft mehr mögen als alles andere der verschiedenen Akteure

Wenn Sie möchten, kennen Sie auch die C-Level-Leute

Aber die verschiedenen Akteure entlang der End-to-End-Wertschöpfungskette sagen wir „So“ statt „Magie“.

Formel Die Zauberformel lautet: engagierte Menschen, engagierte Menschen, engagierte Menschen. Ich würde sagen, OK, das ist ein

Das ist eine interessante Angelegenheit, die Sie jetzt mitnehmen können. Das kann ich allein anhand des kleinen Diagramms erkennen, das Sie haben

Hier geht es um die End-to-End-Lösung, die im Vergleich zu den End-to-End-Lösungen der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen recht einfach ist

Ende der Lieferkette Sie werden bereits viele Initiativen zur Verbesserung ergreifen. OK, wir werden reden

darüber, wie sie das betrachten müssen, und sie werden noch viel mehr Initiativen haben. Ähm

Ich bin mir sicher, dass Sie wie ich viele Projekte gesehen haben, bei denen gesagt wurde: „Ja, das würden wir jetzt tun, aber.“

Wir sind so beschäftigt mit all den anderen Dingen, die wir tun. Was würden Sie raten?

Wir möchten unseren Gästen darüber berichten, denn was wir die meiste Zeit sehen, ist gewiss

Was ich gesehen habe, ist, dass die Dinge im Grunde etwas verstopft sind, weil es so viele gibt

Dinge, die Unternehmen tun müssen Wie stellen Sie sicher, dass die Dinge, die Sie tun

reihen sich tatsächlich aneinander und streben in Richtung EBITA, denn da könnte es einiges geben

davon Sehr, sehr guter Punkt Uh Hugh Ähm In 100 % der Fälle nicht einmal 99,9

Äh, wenn wir kommen, werden wir vom Meeresspiegel schön eingeladen

Unternehmen besuchen wir verschiedene Funktionen verschiedene Standorte verschiedene Einheiten entlang der Wertschöpfungskette Wir bemerken

Ähm, eine Fülle von Initiativen, sagen wir mal, sogar mit unterschiedlichen Namen. Und wir haben das Neue erfunden

Die Terminologie „Projekt“ ist wie eine Managerkrankheit, bei der es im Grunde genommen um so viele gleichzeitige Initiativen geht

Und äh, äh, äh, äh, äh, äh, gegenseitige Ergebnisse stehlen, äh und äh, den Sinn zerstören

von einzelnen Visionen, äh Kohärenz und so weiter, so weiter. Sagen wir mal, äh, unser

Sie erinnern sich, dass ich vor zwei Minuten sagte, Engagement, Engagement, Engagement von Menschen, aber ebenso wichtig und sogar von entscheidender Bedeutung

Um dieses Engagement zu erreichen, muss ein Gefühl einer einheitlichen Agenda geschaffen werden. Sagen wir es sehr, sehr bald

Dabei sagen wir, wir sind ein Beratungsunternehmen, wir sind Menschen, vergessen aber, dass wir ein sind

Beratungsunternehmen Äh, es handelt sich nicht um ein zum Beratungsunternehmen gehörendes Projekt

Also erstellen wir eine einzige Agenda. Im Übrigen können wir einen Teil des Projekts unterstützen, aber das ist es

Es ist sehr wichtig, eine einzige Agenda zu erstellen. Wir haben ein Tool namens Fortschrittsplan, aber ich

Wäre es nicht ein bisschen schüchtern, heute über bestimmte Tools zu sprechen? Stellen Sie sich eine einzige Roadmap vor. Äh, Sie

Wissen Sie, mit allen Initiativen, die Sie erfasst haben, sagen wir, im Gegensatz zu Einzelinitiativen mit einzelnen Namen, um einen Sinn zu haben

von äh Kohärenz und Konsistenz und äh in der und jeder einzelnen Person, wenn Sie so wollen

Sagen wir mal, jede einzelne funktionale Führungskraft hat das Gefühl, dass sie ihre Rolle spielt oder ihre Rolle für sie spielt

in diesem in diesem einzigen Plan zu erreichen, äh, um den Ehrgeiz zu erreichen. Das ist äh, so eine einzige Agenda, eine einzige

Agenda Single Agenda zusätzlich zu Engagement Engagement und Engagement ist das, was Rezept Was tun Sie?

Was unterscheidet das Ihrer Meinung nach von der Art und Weise, wie Unternehmen heute damit umgehen?

Weil wir viele Unternehmen sehen, die das gegründet haben, was sie A nennen

PM OA Projektmanagementbüro Ich weiß, dass einige von ihnen Projektmanagement für ein bestimmtes Projekt sind

Projekt Äh, sehen Sie Unternehmen, die tatsächlich ein AAA-Corporate-Projektmanagementbüro einrichten, das danach sucht?

Wenn Ihnen ihre Version eines Single-Agenda-Ansatzes gefällt oder ob sie das nicht wirklich tun, dann

Wir sehen einige Beispiele für uh Corporate PM O, sagen wir mal, wenn Sie es verwenden möchten

Die Terminologie ist ein sehr guter Schritt vorwärts in Richtung der einheitlichen Agenda, aber das hier

Ist äh, um ehrlich zu sein, nicht so häufig. Deshalb ermutigen wir die Leute, noch weiter voranzuschreiten

Sagen wir mal, und äh, was wir in Unternehmen sehen, ist, dass es formal einen Unternehmens-PM O gibt

Funktion Aber in der Praxis wissen Sie, ob Sie eine bestimmte Art von Funktion einladen

Wissen Sie, an der Stelle der Wertschöpfungskette werden Sie sowieso buchstäblich mit den verschiedenen Initiativen bombardiert, und das bin ich sehr

Ich mache mir Sorgen um die Show für Leute, die Sie kennen, denn vielleicht, wenn Sie den Korridor entlang gehen

In einem Distributionszentrum zum Beispiel sieht man sehr oft unterschiedliche Namen verschiedener Programme, die gleichzeitig laufen, selbst wenn Sie

Wir haben eine Unternehmensfunktion, sagen wir mal, wir müssen sicherstellen, dass dies der Fall ist

ist eine Kohärenz und Konsistenz zwischen dieser Corporate PM O-Funktion und der Tatsache, dass wir eine einzige haben

Lassen Sie mich sagen, dass die Tagesordnung genauso lautet, damit wir die Menschen nicht verwirren und die Menschen einbeziehen

Könnten Sie uns stattdessen vielleicht irgendwelche Tipps aus Ihrer Erfahrung geben, wie auch mit dem?

Mit einer einzigen Agenda könnten Sie einige der Herausforderungen meistern, die ein oder zwei Personen im Chat haben

Ich erwähne diese, bei denen bei einigen Funktionen fast eine natürliche Spannung zwischen ihnen besteht. Das tun wir also nicht

Alle rudern zwangsläufig in die gleiche Richtung. Genau richtig. Es gibt also einen Konflikt in der Kostenbasis

Sie wissen, ob es sich um Marketingkosten im Vergleich zu Betriebskosten und administrativen Vertriebskosten handelt

Dinge kommen zusammen. Bedeutet das, dass es sich um die einzelne Agenda oder um die Eigentümer der Agenda handelt?

davon sind in der Lage, Entscheidungen über diese Konflikte zu treffen

Ich gebe Ihnen ein paar Beispiele, weil das ein paar Beispiele sind

Äh, Snop- oder IBP-Prozess. Und äh, vor kurzem bin ich auf ein Unternehmen gestoßen, das sich sehr mit der SKU-Optimierung beschäftigt. Sagen wir mal

Es ist klar, dass es offensichtlich unmöglich ist, keine Konflikte zu haben

Sie wissen, dass unterschiedliche Funktionen unterschiedliche Ziele haben. Was wir aber tun, ist, eine Stadt voller Werkstätten zu schaffen

Grundsätzlich versuchen wir zunächst einmal zu verstehen, warum wir Geschichten erzählen

Ich weiß zum Beispiel, dass wir mit dieser Firma, von der wir gegangen sind, ähm, wir haben einen Bedarf

für die Skuisierung und um so viele Funktionen wie möglich rund um diese SKU zu integrieren, weil offensichtlich die

Vertriebsmitarbeiter lassen einige SKUs, die Umsätze generieren, nicht gerne fallen, Sie kennen ja die Hersteller

Wir sind sehr zufrieden. Das ist das Normale, aber wir haben zusammen mit dieser Firma verstanden, dass wir das nicht getan haben

Sie haben zum Beispiel wirklich eine Wachstumsstrategie. Manchmal ist es also wichtig, vom Symptom auszugehen, wenn Sie so wollen

Zum Krankheitsbild würde ich nicht unbedingt sagen, aber Sie wissen ja, das Symptom von äh, wir fühlen uns unwohl

Um die SKU S zu reduzieren, wenn Sie möchten, ist die SKU S in Wirklichkeit ein

Ich würde nicht unbedingt von einer Krankheit sprechen, die ein Symptom eines größeren Bedürfnisses ist, nämlich mangelndes Wachstum

Strategie Wenn wir also Konflikte sehen, sind das die natürlichen Konflikte, wenn man die Karte wieder in Richtung des verschiebt

Bobbi und wir teilen mit allen das Warum der Geschichte, wenn Sie möchten, oder dieses oder dieses Warum

Nehmen wir an, normalerweise sind die Konflikte weniger schwerwiegend. Hm. Ich nehme an, das führt uns in eine

Kommen Sie ganz natürlich zu Ihrem nächsten Punkt, den Sie gleich zu Beginn angesprochen haben

Als du anfingst, dir selbst den Wind aus den Segeln zu nehmen, und ein bisschen darüber geredet hast

Übernahme und Verhalten von Führungskräften Dies ist Teil des Engagements, des Engagements, des Engagements, über das Sie sprechen. Ja Ja Ja

Ähm, das haben wir und es ist sehr schön, dass, sobald wir dieses Akronym teilen, alle unter einem Hut sind

Stunde anfangen, dieses Akronym über sich selbst für sich selbst auszusprechen. Tut mir leid, wir, das Akronym lautet

ein Doktortitel, der nicht unbedingt der akademische Titel ist. Wir wollen nicht, eigentlich sind wir das Gegenteil. Wir sind

Wir versuchen, die Dinge sehr, sehr einfach zu machen. Ähm, PhD ist für uns ein Prozess menschlicher Dynamik und digital

Digital wäre die nächste Seite. Wenn wir das nicht tun, steht die menschliche Dynamik im Mittelpunkt dieses Mantras

Menschliche Dynamik erreichen Meine nette oder völlige Provokation ist, deine Zeit nicht zu verschwenden. Also für uns Menschen

Dynamik arbeitet an der Führung und die Führung ist, äh, Sie sehen dieses kleine Symbol, äh mit

Das Dreieck und die Pfeile in Blau bilden die sogenannte Führungskoalition, die dafür sorgt

Die Führungskoalition besteht aus äh, wissen Sie, vielleicht sogar aus Widerstand bis hin zur Annahme von Unterstützung und

Fahren und ähm, wissen Sie, also bringen wir die Führungskoalition mit, um den Prozess voranzutreiben und die Menschen von Ihnen zu überzeugen

wissen, wie man den Menschen die Vision vermittelt und sie immer mehr überzeugt

Sie kennen den edlen Effekt der Klassiker, dann klicken wir auf das nächste Element, über das ich über Adoption gesprochen habe

vor der Einführung der SKU-Rationalisierung Der Snop fehlt sehr oft, wenn wir sprechen

über funktionsübergreifende Projekte Ich verstehe also nicht wirklich das Warum und widersetze mich natürlich, äh, wissen Sie und

Äh, mein Lieblingsschritt im Adoptionsprozess ist Schritt sechs. Also habe ich

Zwei Lieblingsschritte, Schritt eins. Ich verstehe nicht, warum, wie oft und sehr oft ich es tue

Dass ich aus Zeitmangel dazu neige, den Leuten nicht zu erklären, warum wir den Spaziergang direkt erklären Sagen wir mal

Der andere Schritt, von dem ich weiß, dass ich nicht mein bevorzugter Schritt sein möchte, ist

Schritt sechs Wenn ich die Veränderung annehmen und raten müsste, was ich für richtig halte, sind meine Gefühle per Definition richtig

Verliere mehr als einen Sieg. Ratet mal, was passiert. Ich werde mich wehren. Du gehst zurück zum R, wenn du möchtest

Im äh Rada nennen wir es Führungsmodell, wissen Sie, es gibt also einen Zusammenhang

zwischen Führungsübernahme, es sei denn, ich habe das Gefühl, dass ich mehr gewinne als verliere, sagen wir mal so

Ich muss mir das Beispiel ansehen, bevor ich einige der SKUs aus Vertriebs- und Marketinggründen fallenlasse

Funktion oder Verkauf im Besonderen Ich habe einige der SKU S weggelassen, aber jetzt sagt die Handlung, dass wir es sind

Ich habe eine kohärente Wachstumsstrategie. Ich bin also froh, dass es mir gut geht, dass ich etwas davon verlieren muss

SKU S, aber der große Gewinn ist: Oh, finde, das Unternehmen muss gehen

Sagen wir mal, eine Wachstumsstrategie, und das letzte Element ist dann, dass wir die Führung übersetzen

und die Übernahme in das, was wir Verhaltensweisen nennen. Die Verhaltensweisen sind im Grunde ähm ähm in ähm ähm was wir

Nennen Sie Momente mit großer Wirkung. Der Höhepunkt könnte sogar eine monatliche Vorstandssitzung sein. Nehmen wir an, Sie kennen das

Führungskräfte, insbesondere Führungskräfte, müssen einige Führungsverhaltensweisen an den Tag legen, die die Macht haben, jeden zu überzeugen

Sie kennen den einheitlichen kohärenten Plan, den wir zusammengestellt haben. Sagen wir mal so

Momente mit großer Auswirkung können ein tägliches Treffen rund um die Maschine, sogar ein stündliches Treffen rund um die Maschine sein

sowie bis hin zu dem Board, das Sie kennen, also brauchen wir

innerhalb einer bestimmten Funktion zu definieren, wenn wir von einer Funktion ausgehen, aber auch schließlich entlang der

End-to-End-Momente mit großer Wirkung in der Wertschöpfungskette, in denen unsere Führungsqualitäten und unsere Akzeptanz sichtbar zum Ausdruck gebracht werden können

Leute, die du kennst, vielleicht Follower. Du weißt also, dass sie nicht Teil davon sind

Ich bin noch nicht Mitglied der Führungskoalition, werde aber irgendwann Teil der Führungskoalition. Kann, kann ich

Ich komme nur auf etwas zurück, worüber Sie vor ein paar Minuten gesprochen haben

Das alles, weil eines der Dinge, die Sie gesagt haben, eine Art provokative Aussage war, die Sie gesagt haben, wenn Sie es nicht getan haben

Ich habe das Element der menschlichen Dynamik in das eingebaut, was Sie tun werden. Verschwenden Sie nicht Ihr Geld. OK, nicht

Verschwenden Sie nicht Ihr Geld und das ist eine ziemlich starke Sache. Aber wenn Sie sich das ansehen und

Sie sprechen von Führung. Wir wissen, dass sich das ein wenig ändert, aber wir

Die überwiegende Mehrheit unserer leitenden Führungskräfte kennt den CEO, den CFO, den sie traditionell kommen

über die Buchhaltungsroute Es wird also Finanzleute geben, die vielleicht über den Vertrieb und das Marketing kommen

Am Ende sind es selten Menschen, die durch den Betrieb und insbesondere nicht durch die Lieferkette kommen

Aber du kommst zu solchen Leuten und sagst, dass du ganz oben auf dem Baum stehst

Ich muss dieses menschliche Element verstehen und es vorantreiben, damit es geschieht. Bin ich?

Ich habe dich richtig verstanden. Das ist es, was du sagst. Ja, und die äh ausgezeichnete äh Provokation, Hugh, was wir normalerweise tun

ist fast wie eine Einbahnstraße. Ich habe zum Beispiel über diese große Firma gesprochen

im Vereinigten Königreich Lassen Sie mich darauf zurückkommen, äh, fast so, als würde sich der Kreis schließen. Sagen wir, wir werden äh

Wir haben und wir werden Sie über alle Elemente der Reise informieren

Wir sind Mitunterzeichner und verfolgen, wie Sie wissen, die Standortleiter, um sie dann dem Vorstand vorzulegen

Ambitionen auf diese Weise Ja, vielleicht ist der Vorstand nicht äh, hat keinen operativen Hintergrund, lassen Sie uns

Sagen wir, aber ich sehe, dass die Standortleiter so engagiert sind und über die KPIs sprechen, die über ihre Ambitionen sprechen

Über den Sparplan zu sprechen und, wenn Sie so wollen, über die Wertschöpfungspläne zu sprechen, kann die Lücke dazwischen durchaus schließen

Das Board und die Bedienung sagen wir mal, es ist also nicht unbedingt so, dass du sie kennst

Kennen Sie eine Einbahnstraße, die ähm ist? Stellen Sie im Grunde sicher, dass es eine gibt

Brücke zwischen den beiden und du weißt, dass du ein Gefühl dafür erschaffst, dass es ansteckend ist. Du kennst diese Begeisterung

durch den Nebenführer ist so ansteckend, dass ich vielleicht den Meeresspiegel sehr oft sage

Ich sage dir was Richard, ich werde deine Seite in ein paar Wochen besuchen

Nicht weit weg. Ich möchte ein paar Stunden damit verbringen, Ihre Website zu besuchen und Ihnen zu gratulieren

mit dem Betreiber, der zum Beispiel diesen großartigen Mehrwert für ein Projekt erzielt Und so

Du erschaffst, äh, du weißt, sogar du kennst das nicht unbedingt in eine Richtung, sondern in zwei direkte Richtungen

Ich möchte Sie gerne informieren, um sicherzustellen, dass sich die unterschiedlichen Hintergründe gegenseitig verstehen

Dasselbe Kommen wir nun endlich zu einem Thema, das heutzutage in aller Munde ist: Digital

Ja, es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die keine digitale Agenda haben, selbst wenn

Es ist vielleicht ähm, wissen Sie, dass wir uns auf Punktlösungen konzentrieren und das machen wir alle die ganze Zeit. Aber

Jetzt ist es viel größer geworden. Ihr letzter Punkt, den ich weiß, dreht sich um die Art und Weise, wie Sie zurechtkommen

Der ganze digitale Ansatz ist es nicht. Nun, ähm, das ist äh digital, äh Punkt

Äh, wissen Sie, vor acht Jahren, vor 10 Jahren Und natürlich folgen wir dem, wissen Sie

und Begeisterung und wir folgen dem Fluss, sagen wir mal, aber im Laufe der Jahre haben wir gehört, dass es viele Unternehmen gibt

Ich sage: „Ah, ich bin jetzt auf der digitalen Reise angekommen. Ich bin digital. Und dann weiß ich nicht, ob wir es sind.“

Ich kann ein paar Minuten damit verbringen, das Publikum mit einem schönen digitalen Paradies zu provozieren

Nennen Sie es, als ich leider oder zum Glück eigentlich vor so vielen Jahren angefangen habe zu arbeiten

Da ich technologisch geworden bin, musste ich zum Arbeitsplatz. Also weißt du, weil ich es nicht getan habe

Ein Computer zu Hause, wissen Sie, und Sie erinnern sich an den großen Computer, den wir zu Hause hatten, wissen Sie, und

Irgendwann ist es heute genau das Gegenteil, wenn man darüber nachdenkt. Also, wenn man

Gehen Sie nach Hause, Sie verbrauchen kaum Papier, Sie haben keine Flugtickets für den nächsten Flug

Urlaub auf dem Papier Es ist alles digital Sie steuern sogar Ihre Heizungsanlage digital. Aber Sie kennen eine Stunde

Bevor Sie nach Hause kommen, aktivieren Sie das, was Sie kennen, oder sogar mit Ihrem Auto und so weiter

So weiter Das digitale Paradoxon besteht darin, dass Sie zu Hause digitaler sind als Sie

am Arbeitsplatz heutzutage Was unsere Wiege ist, ist, von den brillanten Grundlagen der digitalen Welt auszugehen

Anstatt sich auf das zu stürzen, was wir glänzende Spielzeuge nennen, glauben Unternehmen, dass sie digital sind, weil sie

Ich habe die digitalen Zwillinge mit künstlicher Intelligenz angenommen und so weiter. Absolut fantastische Dinge, die man tun kann, aber ich

Ich würde nicht sagen, aber stellen Sie bitte parallel sicher, dass Ihre Leute nicht wieder mitkommen

Sie wissen schon, dass Sie es satt haben, End-to-End zu sagen, sagen wir mal, sie sind kein Thema

zu digitalen Parallelen. Wenn Sie also zu einem Vertriebszentrum vor Ort gehen, in dem hergestellt wird, was auch immer, wenn Sie dorthin gehen

Ein bestimmter Prozess, um Geld zu verdienen, wenn man sieht, wie Leute wirklich das tun, was sie zu Hause tun, nehmen sie nicht an

Auf Papier erhalten sie keine Bestellung per Fax. Zum Beispiel hatten wir kürzlich in vielen Unternehmen Sie sind Sie

Kennen Sie den Klassiker, wenn wir uns mit Geschäftsprozessen befassen: Der Klassiker, mit dem wir beginnen sollten, ist

dass der funktionsübergreifende Order-to-Cash-Prozess sehr oft zu den Abteilungen führt, zu denen Sie gehen

zu Gamba und du siehst das Gegenteil von digital, sagen wir mal, also bist du geradezu entsetzt, was bedeutet: oh

Was für fantastische Möglichkeiten es gibt. Und der erste Schritt besteht darin, dies sicherzustellen

Äh, was machen wir nicht im Order-to-Cash-Prozess, was würden wir tun?

Startseite Sagen wir mal, kein Papier, alles läuft gut. Sagen wir mal, alles ist erledigt

Tablets und es ist sogar ein Schritt in der Interaktion, Menschen einzubeziehen, weil die Leute es bekommen

aufgeregt im Gegensatz zur Sammelbestellung. Sagen wir mal, was ehrlich gesagt nicht der Fall ist

Es ist ein Witz. Es ist so. Also haben wir über das erfunden

Jahre Äh, den sogenannten Vier-P-Ansatz im digitalen Bereich können Sie auf dieser Seite sehen

Also an erster Stelle stehen die Menschen. Ich möchte die digitalen Aspekte eines Unternehmens nicht beurteilen, weil sie künstlich sind

Intelligenz mit 10 Personen Wenn Ihre Organisation 10.000 Personen hat, wie viele davon?

Ich bin vom Digitalen berührt worden. Deshalb sagen wir zuerst „Menschen“, dann „P“ ist äh, nicht

Machen Sie digitale Isolation. Wenn Sie also eine einzige Agenda haben, erinnern Sie sich, dass wir vor 20 Minuten gesprochen haben

Über die einzige Agenda stellen Sie sicher, dass die digitale Unterstützung eine einzige Agenda hat, anstatt noch eine weitere wie langweilig zu haben

Sie möchten vom Hauptprogramm getrennt sein. Dies ist der Partner mit bestehenden Programmen und einer progressiven Reise

So können Sie sich ein Beispiel von einem unserer Kunden der sogenannten digitalen Pyramide ansehen

Sie wissen, dass die brillanten Grundlagen und die Beseitigung des digitalen Paradoxons ganz unten stattfinden

der Pyramide am Anfang Und dann natürlich, wenn wir an der Basis sind

Die Pyramide, dann können wir bis zu Ihnen eskalieren, wissen Sie, autonome Planung und digitale Zwillinge und Sie

Ich kenne die hochentwickelten Werkzeuge und es macht mir nichts aus. Äh, es macht mir nichts aus, äh, wo soll ich urteilen

Aber Sie wissen, dass wir vielleicht zwei parallele Dinge haben können. Aber meine Empfehlung ist, äh

Die Basis der Pyramide und das Eliminierungs-Digitalparadoxon können zunächst mit kombiniert werden

Das äh mit äh mit äh etwas anspruchsvoller und raten Sie mal, was Sie werden, wenn wir die drei PS richtig machen

profitabel, weil es einen klaren Zusammenhang zwischen der Digitalisierung und der berühmten Beschleunigung der Digitalisierung gibt

Reise in Richtung der sogenannten IDA 23 % In unserem Beispiel wird deutlich, dass die Digitalisierung so wertschöpfend ist, weil

Beschleunigt die Reise im Gegensatz zu einer Sanitäranlage. Also die vier

P, das rentabel ist, ist eine Folge der ersten drei Teile, bevor ich es richtig eingerichtet habe

Interessanter, interessanter Blick darauf, wie das passiert ist. Also, lasst mich einfach gehen. Wir haben, wir, wir haben gerade

Ich schaue mir nur an, wie du das zusammenfasst. Wir haben über die Gewinner gesprochen und was

Sie machen es. Gehen Sie uns also einfach die sieben Punkte durch, wie Sie sie jetzt sehen

Sie haben mit dem Sitzungssaal begonnen. Ja, also versuchen Sie, die Geschichte zusammenzustellen

Wir haben uns in der letzten halben Stunde mit diesen sieben Vereinbarungen geteilt, also beginnend für

Der Sitzungssaal ist eine End-to-End-Analyse, um die Schwächsten zu verstehen

Link zuerst Um e die Kosten der Verlustverlust Sie kennen die enormen Formansatzkosten

Verluste Verluste und Kosten Wiederum, wenn man es entlang der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet

Nur die Fertigung versteht das klar und räumt den Rahmen Vorrang ein, die sich wirklich auf die IB A und die Wertschöpfung auswirken

Geben Sie in gewisser Weise jedem in der Organisation Vertrauen, beginnend auf Meereshöhe. Aber

Sie wissen auch, dass das Durcheinander der Menschen die gut geschaffene Wertschöpfung sehen kann, um die Prostitis zu vermeiden

Sie sind absolut rücksichtslos in Bezug auf ein einziges Tageskonzept, im Gegensatz zu einem Unternehmens-PM

O, aber der Unterschied besteht darin, dass es zur gleichen Zeit passiert, sagen wir mal, vergiss nicht, äh äh und

Eigentlich gehen wir von der menschlichen Dynamik aus, die wir sie nennen. Führung ist also eine Option und ein Verhalten

Und zu guter Letzt vergessen Sie nicht, zuerst das digitale Paradol zu beseitigen und zu arbeiten

Bei der Implementierung Ihrer digitalen Lösung müssen Sie sich um die vier Teile kümmern, um wirklich den Wert der digitalen Lösung zu schaffen

und Wertschöpfung im digitalen Bereich. Und ich denke, wenn ich Ihnen etwas vorspielen würde, was

Ich habe daraus Ihr Mantra über Engagement, Engagement und Engagement übernommen. Ah ja, absolut

Luca Vielen Dank. Tatsächlich war es eine wirklich interessante Reise

Hören Sie sich Ihre Meinung zu all diesen Themen an und erfahren Sie mehr über einige Beispiele, denen Unternehmen danken

Euch allen Danke Danke Danke